Возникновение на сегодняшнем рынке консалтинга TAG -технологии, как комплексного инструмента реинжиниринга бизнеса, связано с востребованностью применения новых технологий управления значительным количеством успешных российских предприятий.   

Естественный этап рождения любого российского бизнеса был связан с возникновением на рынке новых требований. Не секрет, что в нашей стране этот этап был довольно специфичен в силу ряда причин. Прежде всего, стоит вспомнить о том, что рынок, с одной стороны, не был насыщен востребованными клиентом товарами и услугами, а с другой стороны, был заполнен  огромным количеством «охотников за удачей». При создании своей компании необходимо было потратить усилия не только на разработку новой идеи и привлечение первоначально необходимого числа заказчиков, но и на некую оборонную составляющую, связанную в основном с выбором оптимальной организационно-юридической составляющей бизнеса. В любом случае, при возникновении и первоначальном развитии компании основными требованиями оставались умение маневрировать на рынке и налаживать взаимовыгодные отношения со всеми его участниками. Совершенно неважно, на базе чего мог возникнуть тот или иной бизнес – было ли это советское производственное предприятие с устоявшимися правилами, или возникновению фирмы «с нуля» предшествовал этап первоначального накопления капитала: рождение бизнеса всегда связано с творческими успехами его владельца.

Не секрет, что сегодня на рынке товаров и услуг успешное существование компании связано со сложностями другого рода. Под успешностью бизнеса можно понимать многое – возможность сохранения динамики развития, укрепление позиций на новых рынках, повышение объемов продаж и доходности – важно одно: в наши дни стало достаточно сложно не только повысить темпы роста доходности компании, но и удержать бизнес на плаву. Если раньше успех предприятия зависел от поддержания оперативного управления организацией, возникшей стихийно или в наследство от советской эпохи, то сегодня речь идет в первую очередь о приближении бизнес-процессов к мировым стандартам, трансформации предприятия для снижения операционных издержек и повышения качества управления.

Для выполнения задач реорганизации предприятия обычно принято обращаться к консультантам. В России существует несколько сотен консалтинговых фирм, предоставляющих широкий спектр услуг – от финансового аудита и автоматизации до проведения корпоративных тренингов. Консалтинговые услуги всегда в том или ином виде сопутствовали развитию бизнеса, сначала – в виде обмена опытом, последнее время – в виде экспертных решений. Именно о консультантах владельцы и топ-менеджеры компаний вспоминают в первую очередь, когда хотят «навести порядок» в родной компании. Между тем, «порядок» – понятие относительное во всех смыслах. Ведь компания – сложный организм, живущий по законам развития сложных систем, и, чем больше в ней количество сотрудников и число бизнес-процессов, тем сложнее заставить такую систему работать оптимально. Можно сколь угодно долго предлагать способы решения проблем, связанных с реорганизацией бизнеса – для этого используется привлечение консультантов, попытки автоматизировать документооборот (создав общую информационную систему или автоматизировав локальные участки), приглашение высокооплачиваемых топ-менеджеров, имеющих опыт работы «правильного» управления, или обучение топ-менеджеров основам системы «бережливого производства». У каждого пути совершенствования есть свои плюсы и минусы, и принятие решения о том, что тем или иным способом реструктуризировать компанию все-таки надо, только прибавит вопросов. К каким консультантам обратиться – к известным международным компаниям, один факт сотрудничества с которыми, казалось бы, прибавляет компании веса на рыке, или к системе корпоративных тренингов, улучшающих локальные участки продаж или цепочки поставок? Как автоматизировать компанию – достаточно ли внедрения автоматизированной системы только некоторых процессов документооборота, или стоит внедрить корпоративную информационную систему, объединяющую все подразделения и управленческие решения, и на базе самого дорогого программного средства? Как научить людей работать по-новому – достаточно корпоративных тренингов и внедрения стандартов, или необходимо начать реорганизацию «сверху», переориентировав топ-менеджмент? Как можно совместить снижение операционных затрат и повышение мотивированности персонала? Как заставить работать по-новому топ-менеджмент компании – вложив средства в обучение, или пригласив грамотного управленца, имеющего опыт руководства филиалом международной компании? И где гарантия того, что опыт управленцев западной школы будет применим именно в этой компании, и именно в этих условиях ее работы на рынке?

Необходимость системного подхода к реорганизации бизнеса очевидна. Практика показывает, что решить сразу все проблемы, связанные с реструктуризацией компании, невозможно по очереди, поскольку взаимосвязанность всех изменений должна происходить связно, учитывая интересы владельца бизнеса, персонала компании и ее клиентов. Очень сложно переделать компанию таким образом, чтобы, с одной стороны, сохранить преемственность ее работы и не оказаться в заложниках у собственного топ-менеджмента или привлеченного консультанта, а с другой – оптимизировав протекающие в ней процессы и повысить доходность. А если перед владельцем бизнеса стоит иная задача – грамотно передать оперативное управление наемному управленцу, оставив за собой право принятия вопросов стратегического развития – как в этом случае создать механизм объективного контроля всех компонентов бизнеса и не потерять созданную компанию? Очевидно, что для «наведения порядка» нужна технология комплексного подхода, учитывающая все проблемные факторы – вопросы реструктуризации компании, оптимизации всех бизнес-процессов, в том числе связанных с их автоматизацией, вытекающей из этого необходимости мотивации персонала и топ-менеджмента, и – главное – созданию объективного механизма процессного контроллинга. Такая технология есть. TAG -технология, существующая на рынке уже с 90-х годов, успешно применяется на многих крупных и средних российских предприятиях различного профиля – от сравнительно небольших торговых компаний, возникших на заре первоначального накопления капитала, до производственных, доставшихся в наследство от советской эпохи.

TAG-технология основана, прежде всего, на понимании механизма непрерывного контроля процессов, происходящих в компании, по сути, являющейся организационной системой и подчиняющейся единым законам существования открытых систем. Не спешите делать выводы об исключительно рекламной направленности этой статьи. Дескать, технологий реорганизации бизнеса существует много – и система сбалансированных показателей, и ARIS, и IDEF, и шесть сигм, и японский канбан с кайдзеном, теперь еще какой-то TAG выходит… Все вышеперечисленное – не технологии. ARIS и IDEF – это нотации моделирования процессов. Канбан и BSC – всего лишь инструменты, позволяющие планировать отдельные участки производственных и управленческих процессов. Под технологией принято понимать, прежде всего, комплекс систематизированных знаний, совокупность приемов, методов и способов реализации того или иного процесса. Что из перечисленного можно назвать технологией? Давайте попробуем разобраться, что такое TAG -технология, и чем она отличается от существующих на рынке методологий, инструментов и методов экспертного анализа?

TAG -технология – это не еще один стандарт описания деятельности предприятия. TAG -технология позволяет не только решить проблемы, связанные с реструктуризацией структуры компании и реорганизацией процессов, но и сделать это комплексно. Стоит отметить, что реакция на подобное утверждение обычно вызывает недоверие у тех, кто хотел бы «навести порядок» у себя на предприятии – когда говорят про «комплексную реорганизацию» – это считается не более чем красивыми словами. Практические консультанты, для привлечения клиентов использующие различные инструменты оптимизации и способы привлечения клиента, дискредитировали себя еще на заре рынка. Выражение «комплексное изменение» часто используется в рекламных целях. Все знают статистику, по которой даже за рубежом успешно заканчиваются не более 25% проектов, связанных с оптимизацией и автоматизацией бизнес-процессов. У нас в стране подобная статистика даже не ведется. Однако, разработчики TAG -технологии, основываясь на реальных результатах ее применения, могут утверждать необходимость комплексного подхода обоснованно. TAG -технология, как система знаний и практических методов, за последние годы успешно зарекомендовала себя как незаменимый инструмент. Все другие говорить о «комплексной реорганизации» просто перестали, опасаясь обвинения в рекламных штампах.

Если посмотреть правде в глаза, сегодня большинство российских компаний испытывают одни и те же трудности. Во-первых, это необходимость работы на достаточно обширном немонополизированном рынке товаров и услуг. Это приводит к тому, что бизнес со временем разрастается горизонтально, стараясь работать сразу на нескольких направлениях – работать оптимально в таких условиях очень сложно, поскольку комплексно структурировать и оптимизировать все многообразие бизнес-процессов привычными методами со временем становится невозможно. Во-вторых, в связи со стихийным в свое время ростом бизнеса и увеличением числа направлений на каждом предприятии действует организованная команда менеджеров, которые фактически контролируют все финансовые и материальные потоки самостоятельно, сохраняя непрозрачную систему отчетности перед владельцем. В-третьих, собственники компаний испытывают дефицит информации, связанный с непрозрачностью такого «разросшегося» бизнеса, попадая в заложники собственного менеджмента. Ситуация, когда владелец компании или генеральный директор реально в деталях представляет, как именно работает организация, чем занято то или иное подразделение или конкретный сотрудник, и как именно происходят процессы сотрудничества с поставщиками и клиентами – скорее исключение, чем правило. Многие владельцы бизнеса и менеджеры компаний могли бы, несомненно, поспорить по поводу последнего утверждения: дескать, руководителю совершенно необязательно знать, чем занимаются его сотрудники – ведь он должен мыслить, прежде всего, стратегически. Приведем простой пример. Результаты предварительной диагностики, которую проводят с использованием TAG -технологии, обычно вызывают удивление у владельцев компаний, знающих, конечно, кое о каких проблемах организационного характера, но не догадывающихся об их масштабе.  По статистической оценке разработчиков TAG -технологии, количество устных распоряжений, регламентов и приказов, фактически выполняемых сотрудниками среднего российского коммерческого предприятия, составляет не более 4-5%. Если представить себе эту цифру с точки зрения руководителя, то она катастрофична. Руководитель компании может убеждать себя в том, что занимается стратегией – он ведь озвучивает планы развития компании топ-менеджерам достаточно регулярно, оставляя за собой право заниматься только политическими вопросами. Но на самом деле управление компаний для него фактически блокировано. Отданное стратегически важное распоряжение может превратиться на верхнем уровне организационной структуры в несколько конкретных указаний, каждое из которых попадет в определенное подразделение, а затем, в свою очередь, распределится менеджерами на несколько распоряжений. Непосредственные сотрудники, от которых и зависит оптимальная работа по производству товара и на которых держатся все бизнес-процессы, больше 95% таких распоряжений попросту игнорируют. Заметим, что данный показатель никак не зависит от того факта, что на предприятии, к примеру, появился грамотный управленец с блестящим образованием и богатым опытом работы в российских филиалах иностранных компаний. Разве можно говорить в этом случае об оптимальном и эффективном управлении, если уровень управляемости компании крайне низок? И разве можно что-то менять, тем более, реорганизуя бизнес-процессы, или внедряя автоматизированную систему документооборота, если персонал и топ-менеджмент никак не заинтересованы в каких бы то ни было изменениях? Оказывается, можно, если речь идет о поэтапном комплексном проведении анализа и реинжиниринга всей системы в целом. Если же речь идет о желании владельца компании выйти из бизнеса, то есть, как минимум, отдалиться от оперативного управления, или перепродать компанию, то в таких условиях это будет просто невозможно без полной потери управления.

Если попробовать сравнить TAG -технологию с другими, более популярными подходами, можно сделать интересные выводы. Прежде всего, стоит отметить, что решение проблем, связанных с реинжинирингом бизнеса – это в любом случае долгий и сложный путь, а не единовременный цикл работ. Если говорить о полной реорганизации компании, результатом которой должны стать модифицированные бизнес-процессы, то такой набор работ принято делить на несколько этапов. Первый этап – диагностика компании и построение моделей-фотографий организационной структуры и процессов в состоянии «как есть». Второй этап – модификация полученных моделей, приведение их в состояние «как должно быть». Третий – внедрение произведенных изменений на практике – на этом этапе происходит, в том числе, внедрение автоматизированной системы управления, системы мотивации, интеграция компромиссных решений, если такие цели ставились. Стоимость совершенной ошибки на каждом из этапов возрастает в разы после обработки его результатов. Так, казалось бы, давно изучаемая проблема моделирования бизнес-процессов заключается прежде всего в адекватности модели объекту моделирования. Все понимают, что даже незначительная ошибка при моделировании приведет к росту ошибок на последующих этапах реорганизации процессов, и к повышению их стоимости. Все консультанты охотно об этом говорят, редко распространяясь, однако, о последствиях неправильного подхода к моделированию. Точка зрения при этом, как ни странно, такая: «Процессы на предприятии устроены так, как удобно их исполнителям, и устоялись». Ни к чему «ломать» предприятие, если оно действует, и действует так, что всем «удобно». Рядовым работникам и менеджерам среднего звена удобно не выполнять отданные им распоряжения и тратить рабочее время впустую, топ-менеджменту удобно поддерживать свою точку зрения на стратегию компании, а владельцу бизнеса удобно не вникать в процессы и дела подчиненных. Стоит ли после этого удивляться, что привычные методы консультантов не дают ожидаемого результата, и проекты по реорганизации оказываются «заваленными». О каком механизме контроля бизнеса можно говорить, о внедрении какой информационной системы, если процессы выстраиваются для вида, организационная структура – в соответствии с существующими соглашениями топ-менеджмента, а техническое задание пишется по «ощущениям».

Считается также, что компания не может самостоятельно поддерживать процессные технологии без постоянного консультирования. Вдумайтесь – это означает, что стоит только один раз обратиться в консалтинговую компанию, и с этой «иглы» невозможно будет слезть. Милионнодолларовый рынок российского консалтинга направлен только на постоянное выкачивание денег. И уже сложилось впечатление, что консалтинг в нашей стране – это мошенничество и шаманство. Попробуйте спросить у тех, кто уже воспользовался услугами консультантов – абсолютное большинство согласится, что у такого сотрудничества не может быть конца. Речь идет не о нарушении сроков проекта, и его «затягивании» – это, увы, обычное явление в среде тех же системных интеграторов. Речь идет о том, что после завершения проекта и получения результатов система постоянно нуждается в подпитке со стороны тех, кто наводил в ней такой, «удобный» всем порядок.

Эта статья – попытка показать, что справиться с комплексной реорганизацией компании собственными силами – можно. Но для этого необходимо единство форм теории и практики, всестороннее изучение состояния бизнеса, а этого, кроме TAG -технологии, ни у кого нет. На сегодняшний день у некоторых российских и зарубежных разработчиков существуют точки зрения на комплексную реорганизацию компании, не лишенные здравого смысла. Например, Дитгер Хан со стоимостно-ориентированной концепцией контроллинга дорабатывает ее от одного издания к другому, опережает множество западноевропейских консультантов в области организации планирования и контроля. Достаточно далеко в области исследования комплексного подхода к системному анализу при разработке методов конструирования законов управления продвинулся Г.Е. Веселов, тоже понимая, что любые организационные системы подчиняются общим законам. Однако, можно утверждать, что полным набором инструментов обладает только TAG . Инструменты в данном случае – это не только практические наработки по реализации моделирования и реинжиниринга процессов и структуры предприятия: это и базовый глоссарий, и теоретическая часть, и концепция обучения сотрудников и управления проектом. Вернемся к сравнению TAG -технологии с привычными подходами реинжиниринга. Есть мнение, что модели ARIS и SADT IDEF полностью удовлетворяют задачам моделирования – они позволяют с высокой степенью достоверности «представить», или «понять» процесс, показав всю последовательно выполняемую цепочку операций. Модели в нотации ARIS , самые популярные сейчас, к сожалению, хотя и являются достаточно удобными при чтении процесса, имеют массу недостатков. Во-первых, стоит говорить о низком внимании к деталям операций процесса: элемент модели характеризуется несколькими свойствами, достаточными для понимания сути происходящего, но упускающие массу сопутствующей информации. Глядя на модель ARIS , можно увидеть, кто из участников процесса какую операцию выполняет, но остается непонятным, когда выполняется та или иная операция, какая информация при этом используется, на основании чего принимаются решения, каковы условия «ветвления» процесса, как именно изменяется результирующий документ, как используются хранилища документов и т.д. Модель в нотации SADT IDEF не просто сложна для понимания – она в большинстве случаев просто бесполезна, как раз из-за того, что представляет собой набор разрозненных списков операций, декомпозированных от общего к частному. Вспомните – ведь модели ARIS получили большую популярность благодаря своей наглядности по сравнению с IDEF . Если говорить об обучении стандартам моделирования процессов в этих нотациях, то для ARIS речь может идти не об одном месяце курсов, в течение которых вас научат строить модели в специально предназначенном инструментарии ARIS Toolset , и смотреть на мир «через очки профессора Шеера», а подход его, несмотря на фундаментальность, не основывается на четко построенной логике и теории организационных систем. Признавать ARIS как инструмент, предназначенный для оптимизации бизнеса, бессмысленно, поскольку оптимизация в нем ограничена некоей универсальной постановкой задачи, что не дает возможности полноценно учесть специфику работы конкретной организации. Кстати, для работы в ARIS необходимо купить еще и лицензионное программное обеспечение, а стоимость его начинается от девяти тысяч долларов (при работе в группе придется заплатить еще и за серверную часть). IDEF по стоимости чуть ниже – за одно рабочее место придется отдать две с половиной тысячи.

Модели, применяемые в TAG -технологии, содержат в себе все ответы на вопросы, описывая движение информации в процессе максимально подробно в виде ФИСОМ (функционально-информационной субъектно-ориентированной матрицы), содержащей подробные однозначные характеристики участника процесса, выполняющего операцию, суть выполняемой операции, условную и безусловную последовательность движения информации, результат каждой операции и проблемы, при этом возникающие. Моделирование при этом происходит с использованием стандартных средств знакомого всем Microsoft Office , цена которого даже в максимальной комплектации для групповой работы не превышает 700 долларов. Если говорить об универсальности такой модели, то можно представить, что процесс, описанный с использованием ФИСОМ, можно при желании легко транслировать в любую другую методологию, в том числе ARIS и IDEF , правда, определенное количество информации, в этих методологиях считающееся избыточным, будет утеряно. Можно задаться вопросом – стоит ли описывать процесс так подробно, если для его модификации информации может быть и так вполне достаточно? И здесь можно сравнить результаты этапа моделирования, выполняемые привычными сейчас способами и по TAG -технологии. Дело в том, что если цель второго этапа реорганизации компании – модификации бизнес-процессов – желание всего лишь навести некий мифический «порядок», то для принятия экспертного решения, избавляющего от паразитных участков процесса и неоптимальных переходов, этого может быть и достаточно. Для комплексной реорганизации бизнеса – нет. Статистика показывает, что при выполнении только одного бизнес-процесса, состоящего из двух сотен элементарных операций по обработке документов, в котором принимают участие два десятка человек, возможно не меньше 40 серьезных проблем. Эти проблемы могут быть связаны с неоптимальностью движения документов, с необоснованно принимаемыми решениями, с ошибками в организации финансовых схем и управленческих решений, с планированием производства и отгрузки продукции. Для того, чтобы решить все эти проблемы, учитывая специфику конкретной организации, генерации экспертных решений явно недостаточно – решение локальных проблем без понимания особенностей процессного поля приведет к усугублению хаоса.

Ситуация, связанная с моделированием и модификацией бизнес-процессов, осложняется еще и тем, что последнее время в практической литературе, посвященной реорганизации системы управления бизнесом, описываются методологии моделирования, построенные на основе того же ARIS , но не соблюдающие даже минимума требований к моделям. В такой литературе, построенной на примерах успешной реорганизации европейских или японских компаний, навязывается мнение, что для изменения процесса «к лучшему» достаточно изобразить процесс в минимально достаточном виде, с использованием любых удобных для эксперта пиктограмм. Такая точка зрения не имеет права на существование, поскольку фактически является шагом назад в общей теории исследования организационных систем, и предлагает максимально упростить наработки западной школы управления. TAG -технология, задавая жесткий формат моделей, позволяет увидеть весь комплекс проблем процессного поля. Модификация таких моделей не допустит экспертности, поскольку ее правила построены на математических расчетах и теории графов. Так, типичный процесс после модификации с применением TAG -технологии сокращается не менее чем на 40%, а количество его участников – на треть. И здесь можно говорить об оптимизации не только процессов, но и о создании новой, оптимизированной организационной структуры компании, основанной не на субъективном мнении топ-менеджмента, а на конкретном участии сотрудников в бизнес-процессах. Ни одна методология реорганизации бизнеса до сих пор не позволяла обоснованно свести воедино комплексную оптимизацию процессов и организационной структуры, кроме TAG -технологии. К слову, при всем многообразии примеров экспертной реорганизации организационной структуры и системы мотивации ни в одной используемой методологии нет их теоретического обоснования. Отсюда и отсутствие комплексности проводимых изменений.

Внедрение модифицированных процессов на предприятии – пожалуй, самая болезненная часть реорганизации. Как убедить людей измениться – вот вопрос, который требует ответа еще до начала проведения каких бы то ни было работ, связанных с моделированием и модификацией бизнес-процессов. Необходимо найти компромисс между топ-менеджментом и владельцем бизнеса, ведь реорганизация организационной структуры неминуемо приведет к возникновению неформальных групп и активизации неформальных лидеров. Необходимо заинтересовать рядовых сотрудников работать по-новому, или привыкнуть к тому, что каждое нововведение будет отвергаться и саботироваться. Необходим пересмотр комплексной системы мотивации, позволяющей с минимальными потерями проводить изменения на предприятии, да еще и не прекращая при этом выпуск продукции и обслуживание клиентов. Проведение подобных мероприятий TAG -технология рассматривает как неотъемлемый шаг реорганизации системы управления бизнесом. При проведении изменений в любом случае возникает некое сопротивление, другой вопрос – как решать такую проблему. Ведь комплексная переделка компании не может произойти без активной поддержки топ-менеджмента и остального персонала, непосредственно реализующего бизнес-процессы, почему же до сих пор постановка системы мотивации и реинжиниринг бизнеса понимаются как независимые задачи? Очевидно, что для реструктуризации системы управления необходимо повышение управляемости компанией, и происходить это должно с опережением производимых изменений. TAG -технология имеет в своем инструментарии теоретические и практические методы реорганизации организационной структуры и ее поэтапного внедрения, а также постановки комплексной системы мотивации персонала – от рядовых сотрудников до топ-менеджмента.

Особое внимание стоит уделить проблемам внедрения информационных систем и систем электронного документооборота. Очевидным является то, что современная компания не сможет адекватно времени справляться с запросами клиентов без подобной системы. Проблемам разработки таких систем может быть посвящена отдельная статья. Достаточным будет сказать, что необходимость внедрения или модернизации таких систем – в большинстве случаев основная причина затеваемой реорганизации компании. По независимым оценкам экспертов, только треть проектов по внедрению систем электронного документооборота можно считать более-менее успешными, хотя сегодня каждое среднее и крупное предприятие имеет такую систему. Видимо, ни один из подходов, реализуемых на широком рынке IT-услуг, не дает гарантии комплексной интеграции. Проблема в том, что даже первоначальная задача выбора программного обеспечения должна базироваться на реальном и осознанном понимании требований конкретной компании. Кроме TAG -технологии фактически нет общепринятых и эффективно действующих методологий создания механизма разработки информационной системы, который позволит сначала сформировать общие требования в виде обоснованного постановочного технического задания, затем осуществить обоснованный выбор базового программного обеспечения, и создать понятные требования к разработке информационной системы на уровне частных технических заданий. Ситуация на рынке на сегодняшний момент такова, что даже крупные разработчики, являющиеся сертифицированными партнерами мировых корпораций, начинают импровизировать и навязывать компаниям конечный продукт, полезность которого без комплексного понимания бизнес-процессов компании и комплексной реорганизации всей ее системы остается под сомнением. Не стоит забывать, что кроме непосредственной разработки информационной системы, актуальным является вопрос внедрения такой системы и переориентация рабочих мест сотрудников на выполнение оптимизированных и автоматизированных бизнес-процессов.

Говоря о практическом подходе к преобразованию бизнеса, стоит уточнить, что существует целый ряд работ, подробно описывающих практические основы организации реинжиниринга бизнес-процессов, но в которых, тем не менее, отсутствует целостная концепция теоретического понимания теории организационных систем. Множество авторов имеют свое понимание терминов процессного подхода, и единство в теории до сих пор не найдено. При детальном изучении подобного рода литературы становится ясно, что одна из самых трудных задач – научить говорить всех участников проекта реорганизации на одном языке, определить базовый глоссарий и инструментарий. Именно поэтому проекты по реорганизации бизнеса часто начинаются именно с этого. Поскольку единой, общепринятой системы теоретической концепции нет, и каждый автор предлагает свое видение теории и ее связь с практикой, то и разработчики, и консультанты, реализующие проект, вынуждены на каждом проекте искать компромисс между своими знаниями и точкой зрения привлеченных участников процесса. Часто это ведет к тому, что теоретические, базовые знания о теории организации сложных систем, не используются при проведении экспертных оценок бизнеса, или, что еще хуже, участники проекта на время его проведения определяются с неким временным, общим для всех, пониманием терминов. Такая точка зрения приводит к стихийному возникновению нотация моделирования, созданию вместо моделей-фотографий моделей-«комиксов», позволяющих отразить процессы и структуру «вкратце», в формате, удобном для понимания. К чему, в свою очередь, ведет такая ошибка – объяснялось выше. TAG -технология, в отличие от упрощенного похода, несет в своей основе разработанный базовый глоссарий, соединяющий в себе знания о теории организационнных систем и практике управления. При этом разработчики технологии не навязывают свою точку зрения безапелляционно: в этом случае технология оставалась бы очередным подходом к связи практических инструментов и сводной теоретической концепции. База теоретических понятий и глоссарий терминов TAG построены на общей теории систем и, при сравнении с другими теориями, авторы которых до сих пор не могут придти к общему мнению, безусловно, выигрывают. 

TAG -технология не была бы технологией в полной мере, если бы не содержала полный набор теоретических сведений, сведенный воедино с жесткими правилами практической реализации проекта реинжиниринга систем. Точка зрения на теорию системы и правила моделирования должны сочетаться с четкими указаниями реализации всего комплекса работ. И разработчикам TAG -технологии это удалось: на сегодняшний день, кроме теоретических выкладок, в технологии существуют средства для реализации каждого из взаимосвязанных этапов реорганизации бизнес-системы. Кроме разработанных инструкций, описывающих нотацию моделирования и модификации бизнес-процессов, существуют четкие указания о правилах проведения проектных работ, о постановке задачи и написании постановочного и частных технических заданий на автоматизацию бизнеса, о составлении организационных регламентов и документов в тех или иных случаях внедрения изменений. Технология, как инструмент комплексного внедрения и поддержки, состоит из четко правил жестко заданной последовательности проведения проектных работ. Управление всеми задачами регламентировано, и участие в них каждого сотрудника реструктурируемой организации строго определено, и существуют хорошо зарекомендовавшие себя на практике механизмы постоянного контроля адекватности проводимых работ.

В заключение стоит добавить, что организация всего комплекса работ по реорганизации бизнеса, проводимого по TAG -технологии, происходит с участием сертифицированных TAG -специалистов и сотрудников компании. В отличие от подхода консалтинговых компаний, TAG -технология подразумевает обязательное обучение и участие в проекте нескольких сотрудников компании, которые продолжат самостоятельную работу по поддержке механизмов контроля бизнеса и после завершения проекта. Особенность подхода TAG заключается в том, что непосредственные работы, связанные с проведением структурных и процессных изменений, выполняются внутренними подготовленными сотрудниками самой компании – это позволяет, с одной стороны, рассчитывать на корректность составленной модели бизнеса, а с другой – после окончания проекта его реорганизации оставить в компании работающий механизм контроля его работы. Группа контроллинга, реализующая такой механизм, состоит из специально обученных всем базовым принципам TAG -технологии сотрудников, обеспечивая процессный, структурный, событийно-сроковый и мотивационный мониторинг деятельности компании, находясь при этом в непосредственном подчинении верхнего управленческого звена и владельцев бизнеса. Мало реорганизовать компанию – необходимо обеспечить объективный многосторонний контроль состояния компании, выявление отклонений и оценку деятельности топ-менеджмента и персонала. Только наличие подобной группы внутри компании может обеспечить комплексность и адекватность производимых изменений, отследить отклонения от намеченных планов, определенных управленческими решениями, и, в конечном счете, не попасть в зависимость от приходящих консультантов.

TAG -технология успешно применяется многими российскими предприятиями и компаниями ближнего зарубежья, зарекомендовав себя как инструмент комплексного подхода к решению проблем бизнеса.  Эта статья о TAG -технологии – не первая. Несмотря на очевидную закрытость разработок TAG от широкого рынка, попытки привлечь к ней внимание уже были сделаны со стороны непосредственных участников проектов, осознавших положительные результаты после их завершения. Однако, попытки популяризировать мнение, идущее вразрез с официальным мнением консалтинговых компаний, оказались неожиданными. Официальным мнением одной из аудиторских компаний, например, было утверждение, что поддерживать оптимизированную деятельность предприятия без консультантов нельзя, и компаниям надо перед реорганизацией бизнеса готовиться к тому, что «кормить» их придется всю оставшуюся жизнь. Один из ведущих специалистов крупнейшей консалтинговой фирмы заявил, что заниматься кардинальным реинжинирингом бизнес-процессов не нужно: в любой крупной компании они уже устоялись. Другой утверждал, что любые модели (особенно IDEF ) прекрасно поддаются методам анализа… Подобных мнений набралась масса, и на самом деле, совершенно непонятно, было ли это обоснованное на практическом опыте мнение, или желание возразить прямому конкуренту. Ведь TAG -технология – это не очередная торговая марка, созданная для обмана тех, кто решил заняться реорганизацией своего бизнеса. TAG -технология – это, скорее, новый шаг к развитию общей теории управления, это наука, и разработчики ее сосредоточены больше на организации так нужного всем комплексного подхода, единстве теории и практики управления, а не на активных продажах.

Подводя итог, напомним об основных принципах TAG -технологии. Во-первых, система взглядов TAG на теорию исследования бизнес-систем содержит единый глоссарий, не противоречащий базовым принципам общепринятых теорий, а объединяющий все множество современных и классических подходов. Это позволяет всем участникам проекта реинжиниринга бизнеса не только говорить на одном языке, но и связно представлять себе по-настоящему единое информационное поле взаимосвязанных терминов. Во-вторых, TAG -технология содержит нотации комплексного моделирования всех элементов бизнес-системы – процессов и организационной структуры. Такие модели при создании дополнительных регламентированных приложений позволяют оценить степень управляемости, уровень мотивации и текущей автоматизации, и сделать это обоснованно. Адекватность таких моделей подтверждается механизмом многоуровневых проверок, а расширяемость модели позволяет использовать ее не только при реорганизации информационных процессов, но и при анализе финансовых схем, эффективности производства и оценке других особенностей бизнеса. В-третьих, TAG -технология содержит инструменты, позволяющие обоснованно модифицировать бизнес-процессы, сделав это комплексно, с учетом поэтапно внедряемой реорганизации организационной структуры, пересмотром системы мотивации и решением процессных проблем. Модификация бизнес-процессов при этом основана не на экспертных решениях, а на математических правилах оптимизации, и формат моделей позволяет сделать это обоснованно и достаточно оперативно. В-четвертых, TAG -технология позволяет сформировать общие требования к будущей автоматизированной системе документооборота и хранения информации, решив вопрос обоснованного выбора программного обеспечения и создания конкретных рабочих мест сотрудников, с учетом прав доступа и разработки модифицированных документов. Написание и внедрение конкретных модулей такой системы происходит по строго регламентированным правилам. В-пятых, TAG -технология предъявляет набор требований к формату участия и отчетности каждого из участников процесса реорганизации бизнеса. В-шестых, все работы по реструктуризации компании и реинжинирингу ее бизнес-процессов проводятся внутренними сотрудниками, а не внешними консультантами, что позволяет избежать утечки коммерчески важной информации и возможность внедрения механизма постоянного контроля, который долгое время будет незаменимым инструментом реально объективного контроля проводимых изменений и отслеживания возникающих в компании неоптимальностей.

А. Акимов