Любая инновация это какое-то новшество, которое сначала выдумано, затем просчитано и наконец внедрено в производство. Весь комплекс мер, которые охватывают этап разработки, этап расчета прогнозируемой прибыли и этап внедрения называется инновационным проектом. И как у любого предприятия есть проблемы в его повседневном функционировании, так и у инновационных проектов есть свои проблемы – проблемы управления.

Проблема управления проектами, с которой сталкиваются все предприятия, весьма серьезна. Это обусловлено тем, что в российской действительности уровню управления уделяется совершенно недостаточное внимание. С одной стороны, в России никогда по-настоящему не просчитывали эффективность проекта, с другой стороны, очень часто управление проектами до сих пор не признается сферой профессиональной деятельности.

В то же время, привлечение методологии управления проектами в качестве инструмента планирования, контроля и координации осуществления проектов позволяет экономить значительные средства, реализовывать цели проекта в меньшие сроки и самое главное, реализовывать успешное управление.

Управление проектом представляет собой целенаправленный процесс достижения целей проекта при ограничениях на финансовые, материальные, человеческие, временные и прочие ресурсы.

На успех проекта влияют две группы факторов. Внешние факторы (плохо управляемые) - наличие финансирования на доведение разработки, налоги, законодательство, объем рынка. Внутренние (хорошо управляемые) - способ представления, степень доведенности проекта, организация работ. Методология управления проектами позволяет превратить процедуру создания изделия в хорошо организованный и управляемый процесс. Освоение методов управления проектами дает возможность менеджеру к любому проекту подходить с единых позиций.

Управление каждой из упомянутых функций предполагает учет десятков, а в крупных проектах и сотен различных факторов.

Таким образом, квалификация руководителя проекта становится важнейшим фактором минимизации рисков в тех случаях, когда речь идет о сложной многоплановой задаче. И тот руководитель, который смог справиться с инновационным проектом становится незаменимым на предприятии. А это отнюдь не лучший вариант существования предприятия.

Практика показывает, что в большинстве случаев человек, отвечающий на предприятии за инновационную деятельность, любыми способами старается скрывать свою работу от собственников. Он окружает себя ореолом постоянной занятости и полетом мысли. Однако на самом деле, зачастую, это только видимость.

Как правило, такие менеджеры действительно добиваются некоторых успехов и полностью ведут проект от этапа задумки до этапа реализации и по итогам проекта получается так, что только они одни знают весь алгоритм действий, который привел к результату. Хуже когда только они одни знают и техническую составляющую проекта. Тогда они действительно становятся незаменимыми. Незаменимость сотрудника и его исключительные знания приводят к тому, что он начинает управлять собственниками. Менеджер сам определяет, что он будет делать, а что нет. По собственному желанию определяет и выбирает, какой проект он будет реализовывать, и собственник покорно соглашается с менеджером, являющимся профессионалом в своем деле. Так и получается, что из-за неосведомленности собственников менеджер выглядит все время работающим и при этом совершенно не понятно, что он делает. А как известно, легче построить что-то новое чем разобраться в старом, поэтому любой собственник трижды подумает прежде чем уволит своего инновационного менеджера.

Есть и еще один вариант развития ситуации, когда проектом управляет комиссия. Такой вариант больше похож на коллективное разгильдяйство. В этом случае члены комиссии по реализации инновационного проекта постоянно собираются, рассматривают варианты, отклоняют старые, отправляют уже принятые решения на доработку и т.д. Такой проект может длиться бесконечно. Из-за отсутствия эффективных рычагов влияния на собственных подчиненных собственники обречены на колоссальные потери и хроническое отставание от своих конкурентов.

При анализе подобных проектов на предприятиях специалистами «Фаисом-лаборатория» были выявлены несколько наиболее часто встречающиеся проблем:
• ошибки инновационных менеджеров в определении стоимости и объемов работ;
• переоценка специалистами собственной значимости в проекте и, как следствие, завышение стоимости своих услуг до нереальной величины;
• искусственное завышение продолжительности и объема работы;
• неопределенность в ценообразовании на новые виды товаров или услуг;
• срыв графика работ; • подмена желаемого результата на то, что получилось;
• большой процент брака на выходе некоторых технологических процессов;
• загруженность привлекаемых специалистов совершенно ненужной работой;
• отсутствие постоянного финансирования.

Для России фактор менеджмента имеет особо важное значение из-за слабой управленческой дисциплины и отсутствия внятной мотивации. В этой ситуации от менеджера требуется виртуозное владение всем набором инструментов управления.

Очень важную роль играет так называемый «слуга дьявола» - высококвалифицированный специалист со стороны, привлекаемый для обеспечения независимого контроля над процессом разработки. Именно с помощью «слуги дьявола» возможно в несколько раз уменьшить заявленную стоимость проекта и сократить сроки реализации. Специалистами «Фаисом-лаборатория» в этом отношении накоплен огромный опыт. Внедряемая ТАГ технология дает собственникам бизнеса реальные рычаги влияния на своих инновационных менеджеров. Технология позволяет закрепить за менеджером ответственность за выполнение проекта и привязать его к конкретным срокам.

ТАГ технология позволяет повысить управляемость проектами, поднять мобильность предприятия, внедрить системы мотивации и контроля. Ни для кого не секрет, что без постоянного контроля и отслеживания этапов проекта положительного результата не добиться. Но практика показывает обратное. На подавляющем большинстве российских предприятий контроля проектов не осуществляется, а разделение проекта на этапы с четким планом действий и сроками их выполнения не проводится практически нигде. О какой прибыли от инновационного проекта можно говорить, если не осуществляется, то с чего должен начинаться любой проект. Кроме того, ТАГ технология предусматривает создание блока интегрального мониторинга системы (БИМС) призванного отслеживать проекты на всех этапах и фиксировать все отклонения от установленных сроков. После внедрения технологии и отъезда специалистов «Фаисом-лаборатория» сотрудники БИМС продолжат контролировать и фиксировать выполнение всех проектов и ставящихся задач на предприятии.

Но одним контролем ничего не добиться, если не дать собственникам рычаги воздействия на своих сотрудников. Призванная на помощь ТАГ технология позволит внедрить на предприятии систему мотивации, которая обеспечит своевременное выполнение заданий. При этом технология учитывает и точность исполнения задания. Абы как выполненное поручение никому не нужно и сотрудник вынужден сразу делать то, что от него требуется, иначе это может сказаться на его премирующей части.

Данная методика позволит приструнить менеджеров и поднять исполнительскую дисциплину на всем предприятии. Стоит отметить, что ТАГ технология распространяется не только на инновационную деятельность, но и на все предприятие целиком и позволит собственникам бизнеса решить массу проблем.

Очевидно, что есть два пути организации функционирования предприятия. Первый - научиться управлять самим. Путь долгий, дорогой, небезболезненный, но крайне необходимый. Путь второй - привлечение специализированных консалтинговых компаний, которые позволят решить проблемы с минимальными потерями средств и времени.

В каждом случае необходимо решать, какой из путей является более предпочтительным. Однако в любом случае трудно переоценить роль профессиональных специалистов, способных не только помочь с организации процесса разработки продукта, но и разработать систему управления компании и обучить персонал. Преимущества такой схемы очевидны: профессиональный менеджмент, минимизация управленческих расходов, новый взгляд на проблему.

А. Комин