На определенной стадии функционирования предприятия (если только оно не находится в состоянии стагнации или умышленного сворачивания деятельности) руководство компании приходит к осознанию необходимости внедрения изменений. Причин, приводящих к этому осознанию, довольно много: повышение эффективности работы предприятия, снижение издержек производства, оптимизация организационной структуры, расширение существующего бизнеса, повышение конкурентоспособности и т.д. Одним словом, причин много, но речь в этой статье пойдет не о них. В любом случае - умение измениться вовремя и нужным образом становится одним из определяющих факторов выживания и успеха организации в условиях современной действительности. Заранее оговорюсь, что проведение организационных изменений в настоящей статье будет рассматриваться в контексте проектного управления с присущей ему проектной атрибутикой: наличие руководителя проекта, проектной команды, бюджета, временных рамок и т.д. Итак, руководство компании в силу тех или иных обстоятельств принимает решение о проведении изменений, реализация которых позволит перейти организации на новый, более качественный уровень. При этом изменения могут затронуть структуру управления, бизнес-пpoцeccы и основную деятельность, систему управления персоналом и пр. Определив, что и с какой целью следует изменить, необходимо далее идентифицировать и проанализировать все основные риски, связанные с планируемыми преобразованиями. К наиболее значительным внутренним рискам относится риск сопротивления персонала, как линейных руководителей и сотрудников, так и топ-менеджеров.

Этот риск возможен на любой стадии проводимых изменений и может привести к срыву сроков проекта из-за:

• боязни коллектива ввода контроля над его деятельностью, повышению прозрачности;
• неправильного понимания целей и стратегии изменений;
естественного желания стабильности и безопасности, боязни ухудшения условий работы или объема выполняемых работ по причине возможных структурных изменений;
необходимости предпринимать дополнительные усилия и участвовать в принудительном обучении.

Индикаторами этого риска могут быть саботаж, сознательное затягивание или срыв сроков проведения изменений, невыполнение указаний руководства, непредоставление запрашиваемой информации, отчетов и т.д.

Вообще, на тему управления изменениями и сопутствующего ему сопротивления пишут давно и много, различными авторами приводятся различные виды сопротивлений организационным изменениям, выделяется не один десяток причин, лежащих в основе данных сопротивлений. Из всего многообразия предлагаемых классификаций наиболее рациональной, на мой взгляд, является классификация, согласно которой все формы сопротивления можно условно свести к двум определяющим:

1. систематическая (возникает из-за недостаточной осведомленности, неполной информации или неверной ее интерпретации, ограниченности навыков и возможностей);
2. поведенческая (проистекает от реакций, восприятия и оценок людей, которых затрагивают перемены).

Исходя из данной классификации, в рамках настоящей статьи будут рассмотрены соответствующие механизмы, позволяющие нивелировать возникающие сопротивления.

Для преодоления систематической формы сопротивления при проведении организационных изменений необходимо использовать следующие методы и способы:

• обучение и предоставление информации;
• привлечение к участию в проекте;
• кадровые перестановки и назначения;
• явное и неявное принуждение.

При этом первые 2 способа относятся к так называемым «мягким» методам, а последние 2 – к «жестким». Подход с ориентацией на принуждение (жесткие методы), как правило, применяется в рамках острого дефицита временных ресурсов при условии наличия у руководителя проекта достаточных полномочий, когда угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта. Применение «жестких» методов связано с определенным риском, поскольку персонал в большинстве случаев все равно будет продолжать сопротивляться проводимым изменениям, правда сопротивление перейдет уже в непрямую, скрытую фазу.

Более эффективным (хотя в ряде случаев и более длительным) является применение «мягких» методов. Но, тем не менее, чтобы проводимые изменения прижились и не сошли на нет с течением времени, необходимо чтобы революция произошла, прежде всего, в головах, следовательно, требуется ясно и четко донести до сотрудников важность и необходимость проводимых изменений.

По сути, подлинные организационные перемены невозможны без обучения, именно поэтому перед началом проектных работ специалистами «Фаисом-лаборатории» обязательно проводится обучающий семинар. При этом особую роль играет понимание осуществляемых преобразований, которое приходит посредством обучения TAG-технологии: в процессе лекционных и обязательных практических занятий происходит расстановка приоритетов, появляется новый взгляд на старые проблемы и именно это является залогом успеха внедрения проекта как философии постоянного развития и самосовершенствования организации.

Вовлеченность максимального числа работников компании в процесс проведения изменений повышает чувство ответственности каждого за осуществление необходимых мероприятий и превращает их в активных сторонников. Однако при вовлечении сотрудника, особенно квалифицированного, в процесс изменений важно учитывать, как он может действовать при этом. Некоторые специалисты считают, что сотрудникам следует предоставить самостоятельно выбирать пути и методы действия, необходимые для проведения преобразований, тем самым стимулируя творческий подход и креативность. Однако у этого подхода есть существенные недостатки - не имея четкого плана действий и не обладая достаточными знаниями и опытом, сотрудник может затратить слишком много времени и сил на поиски собственных методов, что отнюдь не добавляет оптимизма участникам проекта, а иногда и вовсе заставляет их отказаться от намеченных планов. Практика проведения проектных работ сотрудниками «Фаисом-лаборатории» доказала эффективность другого подхода: сотрудникам предприятий сразу же предоставляется опорный методологический материал,  что позволяет избежать неоправданной потери времени на поиски собственных методов и путей решения проблемы, и в то же время не ограничивает креативность персонала, поскольку методологический материал представляет собой не готовые решения (ибо каждое предприятие требует индивидуального подхода, в связи с чем универсальных решений не существует), а только инструкции и разработанные шаблоны и формы, которые необходимо наполнить содержанием, следуя разработанным инструкциям. При этом по завершению очередного этапа проекта, связанного с организационными изменениями, специалистами «Фаисом-лаборатории» проводится обучение, тренинги и аттестация персонала, направленные на закрепление приобретенных навыков.

Одним из способов преодоления сопротивления является постоянное информирование персонала компании о проводимых изменениях для того, чтобы сотрудники знали, что происходит, и понимали, каким образом это влияет на их работу. Освещение процесса проводимых изменений может осуществляться посредством размещения информации в корпоративной газете или на корпоративном сайте, путем рассылки информационных писем или в результате проведения публичных семинаров с подведением итогов каждого из этапа проекта.

Для преодоления поведенческой формы сопротивления необходимо провести анализ поведения сотрудников, выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, определить работников, которые или поддержат изменения, или окажут им сопротивление, а также в каждом случае причины такого поведения.

Методики, применяемые специалистами «Фаисом-лаборатории», позволяют еще на стадии предпроектной диагностики определить очаги возможного сопротивления персонала, в т.ч. и скрытых форм, путем выделения групп риска. Принадлежность сотрудника к группе риска характеризует его возможное поведение при внедрении изменений в компании. Так, сотрудник, относящийся к 1-й (самой опасной) группе риска – однозначно будет так или иначе противодействовать внедрению изменений любого характера и любого масштаба. Сотрудник 2-й группы риска, скорее всего, будет протестовать в том случае, если изменения будут касаться его, его уровня иерархии или взаимодействующих с ним субъектов. Для сотрудников третьей группы риска характерен скрытый саботаж или переход в одну из неформальных группировок внутри коллектива, осуществляющую такой саботаж, при серьезных изменениях в компании. Сотрудник, принадлежащий к 4-й группе риска, скорее всего, не будет противодействовать изменениям, направленным на улучшение деятельности компании в целом, однако при серьезной реорганизации от него можно ожидать осознанного противодействия или частичного игнорирования распоряжений, особенно если изменения касаются его непосредственно.

Идентификация и отнесение сотрудника к определенной группе риска позволяет использовать превентивные методы, направленные на снижение негативной реакции и адаптации сотрудников к процессу изменений, которые могут включать проведение индивидуальных и коллективных разъяснительных мероприятий по каждому новому этапу работ, пересмотр системы мотивации, кадровые перестановки и прочее.

Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их. Богатый опыт, накопленный специалистами «Фаисом-лаборатория» при проведении проектов, связанных с организационными изменениями, позволяет прогнозировать достаточно большое число возможных рисков, а разработанные методики позволяют снизить уровень сопротивления изменениям со стороны сотрудников предприятий. В результате намеченные изменения эффективно реализуются, а рабочая группа из числа представителей предприятия приобретает опыт управления изменениями и способность самостоятельно развивать и углублять процесс совершенствования.