Мотивация, системы мотивации, MBO, KPI, BSC – слова, которые мы слышим или произносим довольно часто, придавая им особое значение, как одному из основных инструментов управления. Но, говоря о мотивации, прежде всего экономической, у нас все равно нет однозначности и абсолютного понимания ее влияния на действие индивидуума или элемента системы (если мы рассматриваем организацию, как сложную организационно-техническую систему). Во-первых, несмотря на великое множество научных изысканий на тему мотивации и ее роли в управлении, единого мнения о форме и глубине связи между этими двумя категориями пока просто нет. Во-вторых, что самое главное, используя специализированную литературу или методики построения систем экономической мотивации в чистом виде, мы обрекаем на неудачу все свои попытки, даже самые искренние и упорные.

Почему же сложилась такая ситуация, что ни одна из предлагаемых сегодня методик построения комплексной системы экономической мотивации не является универсальной, несмотря на то, что уровень развития всех естественных наук сегодня несопоставимо высок  по сравнению с тем, что представлял собой тот же показатель за все время тысячелетней историей зарождения и развития современного общества? Почему за всю тысячелетнюю историю развития человеческого общества, когда вопросы мотивации индивидуумов возникали каждый день, общество так и не смогло найти универсального инструмента мотивации? Речь, конечно, не идет о физической (принудительной, а не побудительной) мотивации. Неинтересна нам и морально-психологическая сторона мотивации, крепко переплетающаяся с историй различных религиозный учений. Нас интересует, прежде всего, экономическая мотивация, которая несмотря ни на что, была всегда. Кто-то делал что-то кому-то и получал за это что-то: заказчик был заинтересован, чтобы это что-то было выполнено максимально быстро, с наилучшим качеством и обменивалось на минимальное количество альтернативных ресурсов, исполнитель – наоборот. Регулировать данные договорные отношения со всеми указанными нюансами, при условии, что речь идет то независимых элементах вступающих в равные взаимоотношения, как раз и призвана экономическая мотивация.

С тех пор, как говорится, воды утекло не мало. Были разработаны многочисленные виды и формы оплаты труда, введены категории выплат по различным классификациям. Помогло ли это? Скорее да, чем нет. Можно смело поставить уверенную «четверку» по пятибалльной шкале, при условии правильного, а главное грамотного применения разработанных инструментов. Необходимо заметить, что наука, в том числе и наука управления, не стоит на месте. И если когда-то индивидууму необходимо было платить только за его участок работы, а мы помним, что одним из условий развития человеческого общества является именно разделение труда, то с введением понятий «процесс», «бизнес-процесс», «процессное управление» и с выведением вопросов развития бизнеса из прерогативы его собственников подходы к мотивации вынуждены также эволюционировать.  Опять же, изменений тут масса, но основных направлений – два. Во-первых, как уже отмечалось, введение понятий «процессное управление» и его практическое использование инициировали соответствующие изменения и в системах экономической мотивации. В частности, появились критерии эффективности, оценивающие не только структурное взаимодействие, но и процессное участие субъектов организационной структуры компании. Во-вторых, с тех пор, как выделение понятий «миссии» или «видения» организации в разряд общедоступных и, даже более того, обязательных для ознакомления всеми наемными сотрудниками стало самой обычной практикой, произошли и соответствующие изменения в системах экономической мотивации. По принципу «всем миром легче» собственники элементарно облегчили свой труд громкой пропагандой «об исключительной и важной роли» каждого сотрудника в процессе реализации миссии организации, навязав, тем самым, сотрудникам выполнение части своих, по сути, организаторских и управленческих функций. Естественно, такое утяжеление не могло не отразиться на эволюции систем экономической мотивации. В дополнение к оценке эффективности, оценке структурного взаимодействия и процессного участия появились критерии оценки по конкретным целям, так называемая идея Управления по целям (MBO – Management By Objective) американского ученого Питера Друкера (Peter Drucker).  Он первым начал широкую пропаганду подхода, в основе которого лежит принцип: чем яснее цель, тем больше вероятность ее достижения, а успех можно «измерить» только в соотнесении с поставленной  целью. Данная концепция была «на ура» воспринята топ-менеджерами, так как позволяла значительно расширить рамки делегирования полномочий подчиненным с высвобождением громадного временного ресурса, при этом сохраняя жесткий контроль по всем параметрам самой цели.

Система экономической мотивации, использующаяся для выполнения концепции MBO, строится на очень простых принципах: цель выполнена – цель оплачена. Данная система прижилась и доказала свою жизнеспособность: она работает и развивается и по сей день. Но у данной концепции, как и у любой другой, всегда найдутся недостатки. MBO можно использовать только тогда, когда мы можем поставить конкретные и измеримые цели. Область применения именно MBO – это качественные долгосрочные задачи, которые трудно интерпретировать и измерить как-то по-другому. Управление по целям идеально закрывает участок долгосрочного планирования, но не позволяет полностью избавиться от необходимости пользоваться и другими инструментами и т.д. Именно поэтому, из-за невозможности использования MBO в качестве универсальной модели или концепции построения комплексной системы экономической мотивации, она не нашла широкого применения. Тем не менее, в 1992 году концепция целевого управления в широком смысле была возрождена Р. Капланом и Д. Нортоном из Гарвардской школы бизнеса (R. Kaplan, D. Norton, Harvard Business School) в виде системы сбалансированных показателей деятельности BSC (Balance ScoreCard), используемой в управлении организацией. Чем же новая концепция отличалась от своей предшественницы? Тем, что в отличие от MBO, где определяются цели, по BSC(KPI) - определяются ключевые параметры эффективности, компании или ее подразделения, присваиваются каждому сотруднику индивидуальные коэффициенты в этих параметрах (в зависимости от степени влияния на эти параметры), увязываются показатели премирования с вознаграждением. Вы спросите: а в чем разница между целями, которые ставятся в MBO и параметрами эффективности, которые используются в BSC (KPI)? Эффективность – это производная от целей, т.е. достижение целей / использованные ресурсы (время, деньги и т.д.). Таким образом, MBO можно использовать только, когда мы можем поставить конкретный и измеримые цели, например, объём продаж, а BSC(KPI) можно использовать всегда. Тем не менее, данная методика также не смогла занять нишу универсальной методики, отвечающей всем требованиям современных реалий. Причин опять же масса, но основных снова две.

Причина номер один – сложность и длительность процедуры внедрения. Как правило, на то, чтобы сотрудники полностью разобрались со спецификой работы по MBO или BSC (KPI) и перестали воспринимать его как формальность, уходит около года (на BSC (KPI), как правило, чуть больше, чем на МВО). Не меньше времени потребуется на то, чтобы руководители подразделений осознали: этот перспективный инструмент управления и мотивации, к сожалению, не универсален. Далеко не всегда, а точнее, очень редко, когда концепция управления по целям доказывает свою эффективность на уровне Топ-менеджмента, а это получается почти всегда, удается попытка распространить успешную управленческую идеологию на линейных менеджеров и даже конкретных исполнителей. Методики MBO или BSC (KPI) очень трудно  «монтируются» в процессные режимы (служба сервиса, бухгалтерия и т. п.), ориентированные не столько на достижение цели, сколько на соблюдение определенных параметров процесса, а если и «монтируются», то очень болезненно, часто с потерей определяющих кадров и в абсолютном большинстве случаев не «приживаются». Причина номер два – системы MBO и BSC (KPI) – обе предусматривают существование механизмов обратной связи и механизмов объективной оценки (подведения итогов). Тем не менее, частных методик создания или просто подробного описания данных механизмов нет ни в концепции MBO, ни в методике BSC (KPI), несмотря на то, что их важность и необходимость декларировались повсеместно как в MBO, так и в BSC (KPI). В обоих случаях решение данных вопросов предусматривается «стандартными способами» или «действующими механизмами».

Какие выводы можно сделать из всего вышесказанного? Очевидно, что кроме пропаганды идеи об эффективности управления по целям никто на сегодняшний момент не может объективно похвастаться тем, что обладает функционирующей продолжительное время и реально эффективной внедренной в Компанию системой экономической мотивации на базе MBO или BSC (KPI). Если я заблуждаюсь – то буду до конца жизни признателен людям, которые меня в этом разубедят, еще больше буду обязан тем, кто все это еще и покажет в действии. До тех пор, пока системы обратной связи, такие как ССПиК (Событийно-Сроковое Планирование и Контроль), и объективные системы оценки и подведения итогов, такие как НПО (Надпроцессные образования),  не найдут массового применения – создание универсальной методики формирования комплексной системы экономической мотивации невозможно. Это действительно ключевые элементы как MBO, так BSC (KPI), но, в то же время, как уже указывалось выше, любые ссылки на способы реализации данных элементов в методиках отсутствуют, что подтверждает их концептуальный, нежели практический, уровень развития на сегодняшний день.

И последнее. Если проблемы наличия механизма обратной связи и объективной оценки (подведения итогов) будут решены, например с использованием ССПиК и НПО, любому специалисту или собственнику, желающему создать в своей компании эффективную систему экономической мотивации нужно понять одну простую вещь: что бы мы не делали при разработке систем экономической мотивации, какие бы показатели не вводили – есть два условия их эффективного функционирования: принципиальная возможность оценки параметра или характеристики и дееспособный механизм оценки параметра или характеристики. Если они есть – все остальное всегда носит прикладной характер.

Ю. Подкопай