Согласно определению, содержащемуся в Википедии, проект – это уникальная деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение определённого результата. Результат же вытекает из целей проекта, соответственно, если цель достигнута – результат есть, если нет – результата нет. На первый взгляд все просто: результат либо есть, либо его нет. Но это только на первый взгляд, на самом же деле, очень часто возникает ситуация, когда понять достигнут ли результат проекта и оценить насколько он достигнут, бывает очень проблематично и, как следствие, невозможно судить об успешности или неудаче проектов. Именно на эти грабли чаще всего наступают те, кто занимается реализацией проектов, особенно это касается консультантов по управлению.

Как можно объективно и однозначно судить об успешности или неудаче проектов? Есть ли способ разрешить разногласия Заказчика и Исполнителя проекта в случае, если они по-разному оценивают результаты? В рамках данной статьи мы попытаемся дать ответы на выше перечисленные вопросы. При этом будут рассматриваться только организационные проекты, т.е. проекты, связанные с реформированием компании, целью которых является улучшение действующей системы управления, оптимизация бизнес-процессов, организационной структуры и т.п. В отличие от бизнес-проектов, ориентированных на получение максимальной прибыли и оцениваемых с помощью финансовых показателей, результаты организационных проектов, как правило, не носят монетарного характера, но, тем не менее, каждое изменение, которое произойдет в компании в результате проектной деятельности должно быть измеряемо посредством четких метрик качества и/или количества.

В силу уникальности организационных проектов критерии успешности не являются универсальными. Согласно традиционным подходам в качестве основного критерия успеха проекта используется точное соответствие всех выполненных работ первоначальному техническому заданию, т.е. выполнение каждой задачи (итерации) в срок, в рамках стоимости, с получением необходимого содержания, с должным качеством. Данный критерий является вполне обоснованным, но явно недостаточен, поскольку служит скорее для оценки менеджмента проекта. Успешность же самого проекта подразумевает приемку достигнутых результатов проекта и его рентабельность. Вот тут и кроется основная сложность.

Как показывает практика, Заказчики не всегда могут самостоятельно внятно сформулировать цели и ожидаемые результаты проекта. Чаще всего они говорят о симптомах, о том, что их напрягает и волнует, в результате техническое задание готовят, как правило, консультанты, в котором указывают возможные пути решения существующих проблем. Именно на этой стадии очень важно согласовать с Заказчиком цели проекта и четко описать ожидаемые результаты проекта, поскольку результаты проекта – это его продукт, то есть то, за что конкретно платит Заказчик. А это означает, что продукт проекта должен иметь четкие требования, на основании которых определяются критерии оценки, в противном случае избежать разногласий при подписании акта сдачи-приемки вряд ли получится: Заказчик, апеллируя к неясно очерченным контурам продукта проекта, будет говорить о результате: «Не чувствую» – и задерживать финальный расчет по проекту.

Специфика организационных проектов заключается том, что выполнение проектных задач не всегда ведет к получению материальных результатов, которые можно потрогать или каким-либо образом измерить. Чем больше в результате неосязаемого, тем сложнее описать критерии его оценки, однако описывать их все равно необходимо.

Для того чтобы описать результаты и в последующем оценить успешность проекта по оптимизации системы управления компанией необходима исходная информация. С этой целью специалистами «Файсом-лаборатория» проводится предварительная комплексная диагностика системы управления, результатом которой является структурированное описание проблемного состояния компании, характеризующегося определенным набором параметров и их текущими значениями. Кроме того, на основании проведенного исследования определяется уровень мобильности компании (готовности к изменениям).

Во время оценки системы управления компанией проводятся следующие виды аналитических исследований:

• анализ схемы организационной структуры с целью выявления количества ее уровней, отклонения ее состава от штатного расписания, расчета количества коммуникаций, описания проблемных вопросов;
• анализ документооборота, формирования и исполнения организационно-распорядительной документации, в том числе анализ качества постановки и исполнения заданий, реакции при отклонениях и подведении итогов;
• анализ уровня используемых каналов связи и программного обеспечения;
• анализ существующей системы экономической мотивации персонала;
• анализ текущего состояния системы экономического планирования деятельности исследуемого объекта – инструментов формирования и реализации бюджета, в том числе анализ системы оперативного учета, контроля и координации при реализации инструментов бюджета, определение уровня формализации документов-оснований, анализ системы планирования и исполнения бюджета;
• анализ ресурсовооруженности компании и темпов роста маржинального дохода всех ее выделенных юридических лиц.

Данная модель представляет из себя факторное описание реализации функций управления элементами организационной структуры, а именно планирования, учета, контроля и координации.

По результатам диагностики формируется план мероприятий, выполнение которого позволит изменить текущий уровень системы управления компанией с условно низкого на условно высокий. В этот план мероприятий могут входить различные решения: от изменения системы мотивации и оптимизации бизнес-процессов до полной реорганизации предприятия. В данном случае будущий результат проекта отображается в виде набора параметров и их будущих значений. При этом в качестве базовых берутся параметры, выявленные на этапе диагностики.

В зависимости от того, какой из параметров будет являться предметом анализа, можно выделить количественные и/или качественные критерии оценки.

Количественные критерии – это самый понятный, самый объективный и самый прямой способ оценки. Процесс формирования количественных критериев должен начинаться на этапе диагностики действующей системы управления компанией. На этом этапе необходимо попытаться количественно выразить возникающие потери компании, а также возможный (реалистичный) процент снижения этих потерь (экспертно или на основе выявленных закономерностей). К примеру, в ходе диагностики была установлена громоздкая система управления, в результате чего текущие расходы на содержание аппарата управления составляют значительную сумму. Следовательно, систему управления необходимо реорганизовать таким образом, чтобы количество уровней управления стало минимальным, чтобы организационная структура была как можно более плоской, но при этом не должны вырасти издержки и должна быть соблюдена норма управляемости (лимит коммуникаций), согласно которой один руководитель может иметь в подчинении не более 8-10 менеджеров среднего звена или не более 20 специалистов.

Более сложно проводить качественную оценку параметров, потому что она более трудоемка и обладает некоторой субъективностью. О качестве можно рассуждать только сравнивая что-то с чем-то аналогичным. Если Вы производите кирпичи по отлаженной технологии, у Вас есть ГОСТ, Вы можете сравнить свои кирпичи с такими же у конкурентов или с собственными, изготовленными ранее. Способы исследования кирпичей на качество проверены и используются большинством. При оценке же, к примеру, качественного уровня системы мотивации наверняка возникнут сложности, если не договориться заранее о том, какой линейкой будет меряться результат. В данном случае возможно использовать следующий универсальный механизм: любой из параметров минимально достаточно оценить качественно по шкале «низкий уровень – средний уровень – высокий уровень». С целью снижения субъективизма при качественной оценке для каждого из параметров предлагаются определенный перечень показателей, далее каждому показателю из этого перечня в зависимости от его значимости присваивается определенное количество баллов по 100-бальной шкале. При качественной оценке параметра количество получившихся баллов суммируется и определяется соответствующий уровень: низкий (менее 40 баллов), средний (40-80 баллов) или высокий (80-100 баллов).

В любом случае главным требованием как к количественным, так и к качественным критериям является их однозначное и ясное определение, а источники и средства проверки должны быть доступными и дешевыми.

При этом надо понимать, что помимо результатов, которые достаточно конкретны и измеримы, существуют еще так называемые эффекты. Как правило, намереваясь внедрить какие-либо изменения или нововведения, руководство компании исходит из допущения, что проведенные преобразования будут иметь положительный экономический эффект, произойдут системные улучшения, позитивные изменения ряда параметров предприятия и, в конечном итоге, произойдет улучшение финансовых показателей: рост оборота, увеличение прибыли, рентабельности и т.д. Однако определить экономическую эффективность организационных изменений достаточно сложно, прежде всего потому, что зачастую она рассчитывается не напрямую, а косвенным образом. Дополнительная трудность – учет временного фактора. Очевидно, что изменение каких-либо качественных параметров управления компанией отнюдь не мгновенно ведет к изменению значений конечных экономических показателей. Например, эффективность новой организационной структуры в полной мере можно оценить только спустя несколько лет после ее внедрения.

Итак, для того чтобы избежать инвариантной оценки успешности проекта и разногласий с Заказчиком в случае различной интерпретации полученных результатов, руководитель проекта еще до планирования работ должен:

1. Описать цели проекта (для чего проект нужен Заказчику, какую проблему он решает?);
2. Описать продукт проекта (результат, за который платит Заказчик); Понятия цели и результата проекта следует разделять и описывать отдельно именно потому, что «подписываться» следует под тот результат, который в состоянии дать Заказчику команда проекта.
3. Заранее определить определенные контрольные точки (промежуточные результаты), которые будут являться инструментом контроля за ходом выполнения работ по проекту.

Все формулировки должны быть согласованы с Заказчиком и подписаны.

Последующий анализ и оценка результатов проекта могут быть произведены разными способами. Можно сравнивать различия между состоянием параметров, характеризующих систему управления начального (до проектного) и конечного (после проектного) состояния, можно оценивать отклонения фактически достигнутых значений параметров от запланированных (план-фактный анализ). В данном случае можно использовать экспертные оценки, проводить бенчмаркинг, формировать имитационные модели и т.д. Опыт специалистов «Файсом-лаборатория», накопленный при проведении диагностик и организационных проектов в российских и зарубежных компаниях, а так же результаты многочисленных статистических исследований позволяют наиболее полно и точно оценивать текущее состояние любой компании, степень ее управляемости и готовности к изменениям, а также разрабатывать и внедрять индивидуальные программы, направленные на достижение конкретного результата, в самые оптимальные сроки и с необходимым качеством. Помимо всего прочего специалистами «Файсом-лаборатория» разработаны специальные методики, которые могут гарантировать дальнейшее успешное применение внедренных инструментов.

С. Алфимов