Что важно учесть при разработке.

Тема мотивации персонала всегда волновала работодателей и в индустриальную эпоху, и в эпоху информационных технологий. Как сделать так, чтобы люди приняли твои цели как свои личные, как вдохновить их достигать эти цели так же рьяно как и свои собственные. Вопрос, конечно же, непростой. Наверное, именно поэтому так много предлагается различных подходов к разработкам систем мотиваций и так широк спектр методов, на которых они базируются. Кто-то считает, что людей можно вдохновлять на достижение целей высокими идеалами, миссией, ценностями, кто-то считает, что единственно верный способ мотивировать людей - это применение метода «кнута и пряника».

Что двигает людьми? Что такое мотивация? Всех ли мотивирует одно и то же, или необходимо применять избирательный подход?

Кто–то рассматривает мотивацию как любые методы воздействия на людей, которые позволяют их содержать в нужном месте в нужном состоянии. Кто-то считает, что мотивация - элемент экономического воздействия для поддержания людей в требуемом состоянии для взаимодействия в организационной системе. Но только ли экономического? А как же уровни Маслоу? Вопросов масса и абсолютно четких ответов пока на них не дает никто. Безусловным на сегодняшний момент представляется тот факт, что без экономического стимулирования все остальные его виды не работают по определению. Попытки применения социально-психологических приемов для мотивации сотрудников с недостаточным уровнем заработной платы приводят лишь к их озлоблению и снижению работоспособности. Поэтому экономическое стимулирование всегда является первичным. От этого и будем отталкиваться.

Далее возникает другой острый вопрос, как же найти ту золотую середину, когда одна мотивационная система одновременно удовлетворяет и собственника, и наемного работника. Сколько бы ни говорилось про высокие идеалы: общие ценности, доверие между собственником и менеджментом, факт остается фактом: никогда, с абсолютной точностью, не сойдутся интересы работодателя и наемного работника. Всегда существует неудовлетворение какой-то стороны: то ли собственник считает, что зря платит деньги менеджменту, т.к. полностью цели, поставленные перед предприятием не достигаются, то ли люди считают, что «пашут», а удовлетворения от полученных денег нет.

Как обезопасить две стороны, чтобы и собственник был уверен, что платит деньги не зря, и чтобы люди были уверены, что за свою работу они получат хорошее вознаграждение. Вопрос не простой и подход к его решению тоже будет не совсем простой.

Специалистами «Фаисом-лаборатории» были изучены все предлагаемые на сегодняшний день подходы к разработке мотивационных систем. Первое, что необходимо четко понимать, всех людей невозможно мотивировать одинаковым образом. Топ-менеджеры, средние менеджеры, линейные менеджеры, исполнители, все они принципиально разные категории людей и подходы при разработке мотивационных показателей будут тоже разные.

Существует достаточное множество походов к разработкам мотивационных систем типа BSC, KPI, МВО, GOAL (система Литягина), и все они имеют право на жизнь. Нельзя отрицать того идеального случая, на основании которого каждым автором была разработана своя система. И с другой стороны нельзя недооценивать те множественные факторы, которые в каждом конкретном случае будут оказывать существенное влияние на возможность внедрения каждой системы в отдельности:

• разница менталитетов, то, что прижилось на Западе, не всегда может прижиться и работать на территории постсоветского пространства;
• условия, в которых работает компания (конкуренция);
• стадия развития, на которой находится эта компания;
• цели, которые стоят перед компанией;
• структура компании;
• участие собственников в оперативном управлении и т.д.

Практический опыт «Фаисом-лаборатории» доказывает, что полностью применить один из существующих подходов к разработке мотивационной системы на всю компанию вряд ли удастся.

Ни одна система (BSC, KPI, МВО и др.) не может эффективно работать на всех уровнях иерархии организационной структуры предприятия. Всегда необходимо эффективное сочетание систем, которые наиболее полно удовлетворяют те требования, которые в каждом конкретном случае предъявляются к каждому уровню иерархии.

Если отбросить ложные предрассудки, что выполнение поставленных задач перед компанией зависит исключительно от мастерства и профессионализма менеджмента, наверное, все согласятся, что именно на исполнителях и линейном менеджменте держится вся компания. Это от них зависит, выполнит ли компания план по производству продукции. Ведь не директор завода обеспечивает выполнение производственного плана, а именно рабочие и начальники цехов делают это своими руками. И здесь очень важно не ошибиться с разработкой мотивационных показателей именно для этих категорий.

Большое влияние на мотивацию людей оказывает тип оплаты труда (окладная, окладно-премиальная, сдельная, сдельно-премиальная и т.д.). Сейчас уже многие понимают, что, выплачивая оклад людям, мы приобретаем их квалифицированное физическое присутствие в компании, но далеко не результат их работы с заданной интенсивностью, с заданным уровнем взаимодействия.

От сотрудников, которые «сидят» на окладе, особенно много не добьешься. Эффективность их туда крайне низкая. Пытаясь экспериментировать со сдельными, повременными, сдельно-премиальными и другими типами оплат, все больше и больше практиков отказываются от них и приходят к тому, что наиболее работающим является окладно-премиальная система оплаты труда.

Но даже правильный выбор типа оплаты труда на предприятии еще не гарантирует, что сотрудники направлены на достижение целей организации посредством зарабатывания переменной части. Как правильно выбрать показатели для оценки руководителей и исполнителей?

При выборе показателей для линейных менеджеров рекомендуется учитывать четыре обязательных момента:

• Показатели должны быть объективны, ясны и реально оцениваемы, а самое главное, они должны быть привязаны к бюджету, сводимы к бюджетным показателям, либо вытекать из бюджета (т.е. выполнение плана производства, выполнение плана продаж и т.д.).
• Количество показателей должно быть минимальным, т.к. этому человеку необходимо работать надо, а не рассчитывать эти показатели. У него план, нормативы, суточные задания и т.д.
• Должна быть обязательно объективная информация, на основе которой можно очевидным способом отследить выполнение/не выполнение показателя. Если этого нет – то оценка невозможна.
• Показатели должны быть выбраны только те, на которые человек может влиять. Когда он не может влиять напрямую на то, по чем оценивают его результат – это демотивирует его безусловным образом. Например, привязка начальника производственного цеха к плану продаж, аргументируя, что план продаж зависит от того, насколько качественную продукцию выпустил цех. Да, действительно, мы должны не упустить показатель по качеству производимой продукции, но мы не можем поставить начальника цеха в зависимость от профессионализма продавцов. Если человек выполнил свои показатели по валу, качеству и не превысил затратную часть, мы обязаны заплатить ему все, что он заработал. Если при этом отдел продаж не смог продать и предприятие недополучило деньги, то в этом нет совершенно никакой вины производственников.

Правильно выбрав показатели для руководителей линейных подразделений(линейных менеджеров), можно гарантировать собственнику, что эти сотрудники будут нацелены на выполнение бюджета предприятия для получения своей переменной части заработной платы.

При определении показателей для исполнителей лучше всего руководствоваться принципом субъективных оценок линейного менеджера. Как показал практический опыт «Фаисом-лаборатории», все сложные показатели хорошо могут работать на руководителях, но они совершенно не работают на исполнителях. Необходимо помнить, что линейное подразделение – это групповая ответственность. Если мы четко разработаем индивидуальные показатели и распределим их между сотрудниками в отделе, производственном цеху и.т.д., закрепим зоны ответственности, то 7 из 8 могут четко выполнить свои показатели, но в период болезни восьмого, никто не возьмет на себя его обязанности, и в целом план отдела будет не выполнен. Поэтому индивидуальная оценка нам нужна только по итоговому совокупному результату. Достигнув результата, линейный менеджер вправе поощрить наиболее отличившихся сотрудников и наказать тех, кто явно недоработал, т.е линейный менеджер вправе стимулировать подчиненных ему сотрудников в рамках выделенного на переменную часть заработной платы фонда оплаты труда.

Есть одна простая аксиома – дайте инструмент мастеру, чтобы он сам мог оценить своих людей, а вот с него спрашивайте по тем показателям, которые нужны предприятию для выполнения бюджета. В рамках этого может быть разработан набор измерителей, который позволит более точно оценивать действительный вклад каждого исполнителя.

Как показывает практика все сложно разработанные системы мотивации для исполнителей являются более или менее сложным инструментом выводиловки. Сколько мастер захочет вывести исполнителю, столько он и выведет, сложным способом или простым. Это происходит потому, что этот человек работает в зоне прямого взаимодействия, и он точно знает, кому, столько надо заплатить, чтобы человек эффективно работал.

Как было уже сказано, исполнение бюджета определяется именно эффективностью работы линейных менеджеров и линейных подразделений, а задачи, которые должны достигаться линейными подразделениями транслируются в показатели линейных менеджеров. Все остальные руководители( менеджеры среднего звена и ТОП-менеджеры) должны обеспечивать достижение этих показателей: выполнять функцию обеспечения материалами, ресурсами и т.д.

Поэтому со стороны среднего менеджмента очень важна обеспечивающая функция по управлению. Т.е. с одной стороны они должны быть направлены на максимально быстрое и полное удовлетворение требований линейного менеджмента и координацию их взаимоотношений, и с другой стороны они должны быть максимально корректны в трансляции требований менеджеров высшего звена к линейным менеджерам. Средний менеджмент эффективен и нужен ровно настолько, насколько он решает эти две задачи.

Формирование мотивационных показателей менеджеров среднего звена необходимо осуществлять путем комбинации показателей подчиненных ему линейных менеджеров. Т.е. показателями руководителя департамента продаж будет комбинация показателей начальников отделов продаж по региону 1, по региону 2, региону 3. Если хотя бы одни начальник не выполнил свой план, то руководитель департамента автоматически остается без денег, начисляемых за выполнение этого показателя. Нет такого понятия «план выполнен на 80%». Есть понятие «план выполнен» либо «план не выполнен». Таким образом, создается ситуация, когда средние менеджеры вынуждены обеспечивать достижение линейными менеджерами поставленных перед ними задач. В свою очередь такой подход предъявляет высокие требования к точности планирования и реализации механизма своевременной корректировки планов и бюджета предприятия в целом, что дает возможность собственнику видеть результаты работы организации и своевременно принимать решения.

Поднимаясь выше по структуре, для расчета показателей топ-менеджеров применяется тот же метод консолидации показателей подчиненных им средних менеджеров.

Кроме того топ-менеджерам могут быть еще добавлены синтетические показатели от первого руководителя. Чтобы удержать эти показатели и акцентировать на них внимание, ряду топ-менеджеров помимо тех показателей, что пришли к ним снизу, могут прийти показатели сверху, например, отсутствие кассовых разрывов для финансового директора.

Изложенная выше методика создает ситуацию, при которой с одной стороны невозможно получение высшими менеджерами переменной части при невыполнении планов линейных подразделений и планов предприятия в целом. С другой стороны они вынуждены также отвечать и за те ограничения, которые диктуют предприятию собственники. Таким образом, происходит взаимосвязь нижних и верхних уровней иерархии организационной структуры предприятия и привязка всех уровней к выполнению консолидированного бюджета организации.

Премия высших менеджеров всегда будет считаться автоматически после подведения итогов работы линейных подразделений. Исключен тот вариант, когда линейные менеджеры недополучили переменную часть, а менеджеры среднего звена получили всю заработную плату полностью.

Подводя итог под всем вышесказанным, можно отметить, что те или иные элементы различных мотивационных систем присутствуют в разрабатываемой по TAG-технологии системе, но в рамках одной мотивационной системы решить инвариантную задачу экономической мотивации разнородных по своей сути структурных групп – НЕВОЗМОЖНО.

Система экономической мотивации – это всегда будет комбинация разрешенных в этой ситуации элементов различных систем мотивации. По своей сути она будет уникальна, поскольку состав каждой компании всегда уникален. Эта уникальность всегда будет определяться уровнем бюджетирования и полнотой реализации системы управления.

Собственнику всегда надо понимать, что мотивационная система зависит не от того, какие бывают системы, а от того, какие цели он ставит перед своей компанией. Под эти цели формируется структура, и это значит, что в какой-то момент структура может быть одна, потом, под другие задачи, она может меняться.

Невозможно создать структуру, которая бы застыла навсегда, так же, как и мотивационная система, каждый раз должна быть разной. Невозможно одну выделенную мотивационную систему однозначно применить на всю компанию, также как и невозможно полностью скопировать ее где-то и перенести в свою компанию. Каждый раз требуется индивидуальный подход к разработке системы мотивации и каждый раз все идет от тех целей и задач, которые ставит собственник перед своей компанией.

Уникальный практический опыт, разработанные специальные методики и подходы, позволяют специалистам «Фаисом-лаборатории» разрабатывать мотивационные системы исключительно под каждое предприятие и исключительно под те цели и задачи, которые перед ними ставятся на выделенный период.

Р. Погорелов