Организационная структура является ключевым понятием системы уравления любого предприятия. Важность оргструктуры как элемента управления обусловлена тем, что она является прямым отражением процессов, реализуемых ее элементами – можно сказать, что организационная структура предприятия сама является способом реализации процессов.

Как показывает практика, на предприятиях России и ближнего зарубежья организационной структуре, методологии ее построения, регламентации процедуры изменения уделяется очень небольшое внимание. Кроме того зачастую задекларированные положения об оргструктуре не имеют ничего общего с реальным положением дел на предприятии. В представленной статье мы попытаемся осветить основные проблемы возникающие перед предприятием из-за недостаточного внимания к организационной структуре предприятия.

Необходимо понимать, что организационная структура управления это во-первых – вид структуры описывающий право безусловного воздействия вышестоящего субъекта на нижестоящего, во-вторых – конечное множество элементов и наличие устойчивых связей между ними, что в сумме трансформируется в способ реализации процессов. Таким образом, говоря об организационной структуре, мы всегда подразумеваем то, что ее элементы это люди, находящиеся на разных ступенях иерархии, имеющие право (закрепленное в регламентах, положениях и инструкциях фирмы) воздействия на нижестоящих по уровню иерархии людей (групп людей) по устойчивым каналам трансляции.

Рассматривая управление в современных предприятиях, исходя из вышесказанного, можно выделить такие перекосы как превышение количества каналов трансляции на один элемент системы (противоположность «недобор» количества каналов трансляции), смешение подсистем, потеря актуальности регламентов, положений и инструкций, возникновение «сложных», двойных, тройных подчинений. Следствие перечисленных проблем в зависимости от степени выраженности могут быть разные – от снижения уровня управления и управляемости, до полного краха компании.

Лимит коммуникаций – это характеристика, показывающая количество носителей информации, коммуникация с которыми эффективна. Проблема организации эффективного взаимодействия сотрудников подразделения в зависимости от количества субъектов, с которыми приходится взаимодействовать, изучалась (в 1933 г. В. Грейкюнас определил на основе проведенных исследований, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов с непосредственными подчиненными) и изучается по сей день. Существуют различные точки зрения на определение оптимального количества коммуникаций от сложнейших математических до психологического объяснения ограничений человеческих возможностей. Считается, что для руководителей высшего уровня управления число подчиненных не должно превышать семи, но на низших уровнях управления это число может быть увеличено до 20. Это объясняется тем, что коммуникативные функции руководителей сильно различаются на разных уровнях управления как по содержанию реализуемых прав, так и по характеру информационного обмена.

На практике Российскими компаниями не используется не один известный науке способ: все происходит «на глаз». В реальности это выливается в недоразумения когда у руководителя всего один или два подчиненных или когда у руководителя более сорока подчиненных. Причем в крупных компаниях обычно есть и первый и второй случай. «Недобор» лимита коммуникаций, или, другими словами, превышение оптимального количества коммуникаций над реальным, выливается для компании в неэффективное использование дорогостоящего ресурса – руководителей, а также в возникновение конфликтов между перегруженными сотрудниками и недогруженными. В случаях превышения числа коммуникаций оптимального значения возникает «перегрузка» руководителя которая приводит к росту социальной напряженности внутри организации, всевозможным сбоям и срывам, возникновению ореола незаменимости – организация работает в пожарном режиме.

Следующая проблема в современных оргструктурах, на которой просто необходимо заострить внимание – двойные, тройные и множественные подчинения. Многие руководители, начитавшись заграничных книжек про матричные структуры управления, пытаются выстроить у себя на предприятии нечто подобное. Во всех зафиксированных компанией «Фаисом-Лаборатория» случах они терпят фиаско. Ответ прост – организация матричных структур управления влечет за собой рост числа коммуникаций (описано выше), делает сотрудника свободным в выборе чей приказ и когда выполнять, самому расставлять приоритеты важности и даже манипулировать своим руководителем. Процессы, протекающие в матричных структурах гораздо сложнее регламентировать, а следовательно, существенно снижается управляемость компанией.

Множественные подчинения встречаются и в линейных структурах, когда руководитель, обладая большим авторитетом или несносным характером (хуже когда эти два качества сочетаются) вмешивается в работу подразделений, не подчиненных ему. Проблемы те же что и в первом случае – дезорганизация работы подразделений, социальная напряженность, манипуляция.

Напоследок об основном принципе построении оргструктуры – системности. Необходимо помнить, что любая система состоит из подсистем, которые в совокупности и наделяют систему в общем качеством которым не обладает ни одна из них. Каждая подсистема обладает только присущими ей уникальными целями, задачами, специализацией и смешивать их недопустимо. На практике наиболее ярковыраженные смешения – коммерческие управления. Подразделения включающие в себя и маркетинг и продажи и закупки, а в особых случаях еще и программистов. Чем это чревато? В первую очередь возникновением ключевого сотрудника – коммерческого директора, который в случае ухода забирает с собой всю клиентскую базу, базу поставщиков. Урон наносимый предприятию колоссальный. Смешение подсистем уменьшает степень специализированности подразделений что негативно сказывается на общем экономическом эффекте от работы всего предприятия. Подразделения преломляют поступающую из внешней среды информацию в своих целях, зачастую идущими в разрез с целями руководства. Наверняка каждый из руководителей в случае такого смешения слышал от маркетолога что план продаж хоть и маленький, зато реальный. Продавцы без особых затруднений его перевыполняли и получали бонусы. Или наоборот руководитель получал обоснованную информацию что продукция не продается и поделать ничего нельзя. Попытки выяснить что либо при смешении подсистем не приносят результата – следы теряются и виноватого не найдешь. Гораздо более плачевные последствия когда в смешении участвует и производственное подразделение. В этом случае предприятие получает неконтролируемый рост издержек, злоупотребления и пр.

Тенденции последних лет работы предприятий в России выраженные в «играх в управление»,  «моделировании оргструктур по дао» привели к значительным, в некоторых случаях к критическим, перекосам в области моделирования организационных структур и организации управления. В практике работы «Фаисом-Лаборатории» практически все исследованные предприятия имели значительные проблемы организации управления и реализации бизнес-процессов.   Конечно сыграли свою роль и «тепличные» условия работы многих предприятий, но даже сегодня, во время когда изменения необходимы, многие руководители решают проблему оптимального функционирования простым сокращением штата, без оценки и осмысления важного понятия – организационная структура.

С. Орел