Решение проблем «вообще» всегда порождает множество проблем «в частности». С проблемой выбора способа описания работы нашей компании мы столкнулись при попытке автоматизации. По-старому говоря, при попытке создать АСУ.

При этом мы последовательно столкнулись с нотациями IDEF и ARIS. Что из этого вышло? Если вкратце, то ничего. Начнем с IDEF. Сторонние аналитики, работавшие в версии 3.0,  после цикла собеседования с нашими сотрудниками (в большинстве, с топ-менеджерами), предоставили понятную любому специалисту с техническим образованием, функциональную схему. Схема последовательно детализировалась и после третьего уровня не воспринималась вообще. Говорить о том, что по схеме можно было увидеть последовательный процесс, не приходилось – в этом надо было разбираться, либо верить консультанту. Не хотелось ни того ни другого, и мы пригласили специалисто по ARIS.

История с ARIS оказалась более занятной. Во-первых, все, что мы узнали при работе с IDEF-моделью, оказалось неприменимым – термины, определения, подходы, назначения самих нотаций не сходились вообще. Попытка выяснить, чем является то, что они называли бизнес-процессом, операцией, связью и данными не привела ни к чему, и встречаться друг с другом специалисты разных методологий отказались. Попытка добиться истины, нужной нам, оказалась для представителей обеих школ слишком сложной. При этом надо отметить, что, когда мы письменно запросили у тех и других, какие бизнес-процессы и в какой последовательности нам надо изучать и автоматизировать, мы получили разные процессы и принципиально разное их количество.

На этом наш первый опыт по подготовке к автоматизации оказался закончен. Нельзя сказать, что он был совсем нерезультативен. Спешу поделиться тем, что мы узнали и поняли в результате такого «общения».

1. Единой не то что методики, а, видимо, и теории с единым понятийным аппаратом при проведении подобного рода исследований нет.
2. В силу этого приходится принимать результаты подобных исследований «на веру».
3. Большое сомнение ближе к концу исследования вызывают сами «специалисты». Никакого подтверждения того, что их индивидуальный уровень владения IDEF или ARIS соответствует тем требованиям, которые закладывали разработчики этих нотаций. Подтвержденных данных от того, кто имеет на это право, несмотря на все усилия, не удалось.

 Тем не менее, мы продолжи свой путь по автоматизации. Не мудрствуя лукаво – это мы поняли позже – мы решили применить программное обеспечение, которое было у наших друзей-конкурентов. Это была довольно известная разработка всемирно известной американской компании. История была не менее интересная, но кое-каких результатов мы все же добились. Сегодня у нас работает несколько блоков: бухучет, частично управленческий учет, расчет заработной платы, учет истории взаимоотношений с клиентами… да, пожалуй, и все. Реализовать полностью процессы в нашем понимании так и не удалось. Реализация процессов в понимании разработчиков ПО нас не устраивала, т.к. пришлось бы «ломать» свою фирму под «чужое» понимание процессов. Лучше так или хуже – нам понять сложно, так как четких аргументов или критериев, кроме «так у нас заложено» или «все так делают» нам предъявлено не было. Перенимать организацию работы других фирм, отличных от нашей и по объему и по количеству персонала, и по рынку и т.п., показалось весьма сомнительным шагом. Но даже внедрение вышеперечисленных задач – а мы считаем, что это только задачи, а не процессы – продолжалось почти полтора года.

Кроме того, по ходу дела выявилась необходимость изменения организационной структуры, создание механизмов этого самого внедрения, что оказалось практически бесполезным, так как не было экономических рычагов воздействия на людей (всех работников, а не только «ппродажников» и топ-менеджмента). Более или менее связных и логичных алгоритмов создания структуры и всеохватывающей системы мотивации мы так до конца и не смогли выработать. Специалистов или методов, которые бы все это решали единовременно и взаимосвязано, не нашлось. На отдельные фрагменты консультанты, конечно, были – в общей сложности потрачено было почти 200 тыс. у.е. С тоже, надо сказать, весьма условным результатом.

Тем не менее, компания растет, развивается, понимание необходимости что-то делать – тоже. Но уже не так как раньше. Попробуем системную интеграцию и жесткие технологии. Опыт уже появился, а время пока есть.

 Д. Тельнов
генеральный директор АО «Металлдорснаб»