В современных условиях рыночной экономики, когда перед отечественными предприятиями настало время жесткой конкуренции, для руководителей встает непростая задача по оптимизации бизнеса, включая сокращение затрат и увеличение производительности труда персонала. Масла в огонь подливает международный финансовый кризис, который заставляет активизироваться даже тех, кто до кризиса успешно развивался и получал стабильные прибыли. Руководители погрузились в новые технологии и системы управления в поисках более совершенных инструментов управления. Одним из современных и самых эффективных инструментов управления предприятием на сегодняшний день является система бюджетирования.

Многие руководители и собственники предприятий хотели бы использовать этот инструмент, однако, мало кто задумывался, насколько его предприятие к этому готово. Исследования Фаисом-лаборатории показывают, что множество менеджеров, финансистов и сторонних консультантов подписываются под внедрением системы бюджетирования, выставляя планы и сроки руководству, не проводя даже диагностики, получая информацию уже по ходу проекта. После чего натыкаются на колья реальности, всячески продлевая заведомо вечный проект, которому не суждено успешно завершиться, но, по-прежнему, продолжая вымогать из средств собственников немаленькую сумму.

Итак, прежде чем собственникам бизнеса начинать соглашаться на дорогостоящие услуги, в первую очередь, предлагается самим ознакомиться с довольно простыми и очевидными предпосылками, наличие которых послужит благодатной почвой для создания рабочего инструмента под названием «Бюджетирование».

Руководству предприятия, собирающемуся запустить процессы бюджетирования необходимо представлять, какие ресурсы будет перетягивать на себя система бюджетирования у предприятия.

1. Человеческие ресурсы.
Здесь можно привести примерную таблицу, которой любят оперировать некоторые практики при написании пособий:

Количество сотрудников на предприятии	Количество сотрудников, необходимых для постоянного ведения бюджетирования	Количество времени, которое обязаны будут тратить руководители отдела снабжения и отдела продаж	Количество времени, которое обязаны будут тратить остальные руководители подразделений
~ 1-50	Не требуется	~ 1 часа в неделю	~ 1 часа в неделю
~ 50-150	1	~ получаса в день	~ 1,5 часа в неделю
~ 150-300	1	~ 0,5-1 часа в день	~ 1,5 часа в неделю
~ 300-500	1-2	до 2 часов в 2-3 дня	~ 2 часа в неделю
~ 500-1000	2	~ 5 часов в неделю	~ 2 часа в неделю
Более тысячи	не менее 3 сотрудников	~ 5 часов в неделю	Не менее 2 часов в неделю

Ресурсы, которые будут уходить во время внедрения проекта бюджетирования, составляются отдельно, и, конечно же, оно будет больше представленных цифр. Время работы, фактически, не зависит от квалификации или знаний сотрудников высшего звена в области бюджетирования или планирования, так как при внедрении, проектными работниками должно отводиться максимальное количество времени на простые и в то же время подробные разъяснения в этой сфере.

2. IT-ресурсы.
Подразумевая отлаженную исполнительскую дисциплину в компании, наличие организационно-распорядительной документации, регламентов, стандартов и т.п., необходимо интегрировать все информационное поле компании. В первую очередь, это означает внедрение внутренней корпоративной почты. Стоит отметить, что на сегодняшний день внутреннюю корпоративную почту мало что может заменить, если не затрагивать дорогих интегрированных решений в 1C, не говоря уже о SAP и т.п. АСУП(автоматизированная система управления предприятием). Обычных решений типа Bat! или Outlook с выделенным сервером будет вполне достаточно. Телефонное обеспечение, ПО и другие коммуникации рассматриваются отдельно для других целей.

3. Ресурсы финансового блока.
Здесь необходимо в первую очередь понимать не количество денежных средств на расчетных счетах компании, а комплексность и достаточность учетной функции бухгалтерии. Нужно четко понимать и представлять, что уже разработано для бухгалтеров и что еще предстоит. Типичными ошибками здесь являются вечный переход с текущей версии 1С на более новую, и разработка управленческого учета бухгалтерами или для бухгалтеров. Необходимо четко разделить эти два учета и дать верное понимание бухгалтерам этих понятий. Собственникам необходимо разделять информацию, которая нужна для внешних органов и которая нужна для принятия управленческого решения. Для этого можно пройти несколько курсов по повышению квалификации или обстоятельно прочесть несколько пособий по финансам и управленческому учету. Смешивать функции бухгалтерии с управленческим учетом в одном подразделении крайне не рекомендуется.

Также следует понимать, что бюджетирование и управленческий учет - сферы разные, но пересекаемые. Так, например, быстрое получение информации о фактическом выполнении плана по итогам месяца можно получить из базы управленческого учета. Следовательно, чтобы не затягивалось время подсчета факта планируемого месяца, было бы правильным заранее позаботиться о разработке нескольких выгружаемых отчетах из баз данных. Но не стоит переусердствовать, разрабатывая десятки никому ненужных отчетов. Речь идет только о статьях доходов, расходов и движении денежных средств.

Некоторые хозяева бизнеса, сходив на курсы повышения квалификации или семинары, находясь в воодушевленном и решительном настроении, могут начать сразу несколько проектов, называя все одним словом: реструктуризация, оптимизация, реинжиниринг, изменение и т.п., зачастую не разделяя проводимые работы, не разделяя время, которое отводится на каждый вид работ. Самое главное, что нужно понять собственникам – если за три-четыре месяца можно изучить и регламентировать большинство процессов, описать процедуры взаимодействия, создать различные комитеты для объективных коллегиальных решений, то система бюджетирования будет создаваться не один год. Это вовсе не означает, что специалисты, занимающиеся внедрением – неквалифицированные, или кто-то попросту хочет заработать денег: в любом случае, ведение бюджетирования в компании будет зависеть не от поддержки консультантов, а от желания и требования собственников перед линейным менеджментом. Дело в том, что бюджетирование требует в первую очередь привыкания, во вторую – навыков планирования(которые нарабатываются в процессе работы), умения планировать линейным менеджментом свою работу. Здесь было бы очень удачным использовать принцип последовательного подтверждения событий. Этот принцип поможет показать линейному менеджменту ясность и четкость взаимодействия и взаимозависимость между подразделениями компании.

Так или иначе, процедуру внедрения бюджетирования рекомендуется проводить отдельно и обособленно. На сегодняшний день лишь единицы могут похвастаться успешным внедрением инструментов управления. Многолетний опыт, современные инструменты и технологии управления Фаисом-лаборатории позволяют оказывать более чем достаточную поддержку для полноценного и качественного внедрения системы бюджетирования.

Рассмотрев довольно простые и понятные предпосылки и сделав вывод, что предприятие готово к началу проекта по внедрению бюджетирования, рекомендуется провести простой эксперимент руководству компании: запросить все подразделения сделать следующее, дословно: предоставить свои планы доходов и расходов на следующий месяц к определенной дате. Например, через 5 рабочих дней после распоряжения. После этого делаем выводы о готовности линейного менеджмента к бюджетированию:

1. Кто прислал не вовремя и как он это обосновал. Будьте готовы, что вопросы планирования будут всегда кем-то задвигаться на потом, манипулируя своей занятостью на текущие обязанности, а, следовательно, перенося сроки обсуждения консолидированного бюджета. На самом же деле, обычно эти обязанности просто забываются в силу своей неважности для самого менеджмента. Для наглядности можно посчитать соотношение приславших вовремя из общего количества руководителей подразделений. Это соотношение – прямое доказательство уровня исполнительской дисциплины.
2.  Куда прислал. Здесь можно достаточно точно выяснить у менеджмента, насколько они осведомлены об общих правилах хранения информации, об общем информационном портале(если есть), об ответственности за донесение информации адресату, которой обычно не хватает.
3.  Что заполнил и как спланировал. Это самая показательная информация. Скорее всего, каждый будет интерпретировать задание по-своему. Этот тест покажет, насколько разное понимание планирования в компании. Скорее всего, потребуется тренинг на общее понимание, который проводит ФИСОМ-лаборатория.
4. В каком формате. Руководителям свойственно подстраивать формы под себя и изменять их произвольным образом. Кто-то заполнит в виде документа Word, кто-то в Excel. Это покажет, с какими сложностями предстоит столкнуться. Здесь четко необходимо понимать, что все должны иметь установленный Excel, должны уметь им пользоваться на среднем уровне.

Если особых проблем не возникло, можно смело начинать проект. Однако, стоит сразу определить для финансового директора и его подчиненных, что у них появляется новый функционал, за который они несут полноценную ответственность, а именно: сбор информации, консолидация, подготовка руководству отчетов и анализ факта. Возможно, дополнительно потребуется сотрудник в финансовый блок и об этом нужно позаботиться заранее. Хотелось бы сразу отметить, что на начальном этапе становления системы бюджетирования: квалифицированные кадры не нужны, и переплачивать за это нет смысла. Достаточно будет человека с высшим экономическим образованием и незначительным опытом работы в области финансов.

Предпосылками может также являться хорошее психологическое состояние коллектива, стабильная обстановка в стране, т.е. наличие возможности прогнозировать продажи, не застоявшийся на одном функционале персонал(хорошим вариантом будет динамично развивающаяся компания) и т.д. Наличие маркетинговой информации значительно облегчит планирование продаж руководителями отделов продаж. Консолидированный источник этой информации(отдел маркетинга) был бы очень полезен на всех стадиях бюджетирования. Что же касается квалифицированного HR, то его знания и опыт может понадобиться через полгода, когда будет необходимо начинать разрабатывать мотивацию с привязкой к бюджетным показателям.

Появление вышеперечисленных предпосылок на предприятии даст возможность полноценно развивать бюджетирование, а в дальнейшем и стратегическое планирование, как инструмент управления компанией. Благодаря специалистам Фаисом-лаборатории и желанию генерального руководства компании, успех проекта по внедрению системы бюджетирования можно однозначно гарантировать, а значит, обеспечить все условия к успешному развитию бизнеса в компании.

Ю. Григорьев