Ты пришёл, хотя тебя никто не звал. Ты взял с меня плату за ответ на вопрос, который я и сам знаю. Ты ничего не понимаешь в моём бизнесе, и вообще, верни мою собаку!

Любой, кто хоть раз сталкивался с термином «организационное консультирование», знает этот анекдот про встречу консультанта и чабана. Как ни печально, при слове «консалтинг» большинству в первую очередь вспоминаются не понятия «структура», «бизнес-процессы», «инструменты управления», а именно эта байка – наверное, потому что она, как ни одна серьезная статья, несет в себе все описание принципов работы консультационного бизнеса в России. Сразу поправлюсь – речь идет не о больших компаниях, занятых в основном финансовым аудитом крупных промышленных концернов и продажей громоздких инструментов стандартизации и автоматизации тех или иных участков бизнес-процесса. Речь идет о консультантах, направление работы которых связаны с мелким и средним бизнесом. Увы, многим из владельцев средних коммерческих предприятий анекдот, отрывок из которого вынесен в эпиграф, кажется совсем не смешным: консультационная практика построена таким образом, что независимые консультанты и небольшие консалтинговые компании скорее заняты выкачиванием денег из клиента, чем предоставлением услуг. У консалтинга плохой PR . Многие связывают это с «низким порогом входа в профессию» – однако, недостаточность образования у многих консультантов скорее оправдывает их сетования на требовательность клиентов, чем неоправданно высокие риски результатов проекта на этапе внедрения изменений. Многие связывают это с нецивилизованностью российских мелких средних компаний и молодостью консалтинга как сервиса в нашей стране, однако это неоднозначно – совокупные прибыли малого предпринимательства в России сейчас таковы, что и Абрамович позавидует, а российскому консалтингу скоро уже 20 лет.

Впрочем о ситуации, когда консультанты, «срубившие» на заказчике, предоставляют ему в результате проведенного исследования информацию, которую тот прекрасно знал и без них, написано много статей. Не меньше написано о провалах проектов на этапе внедрения изменений по причине неготовности к ним участников бизнес-процесса или миноритарных акционеров. Лучше оставить долгие рассуждения о причинах проблем и попробовать предложить конструктивное решение того, как предвидеть проблемы внедрения, не предлагая при этом заказчику консультационного проекта те услуги, которые ему реально не нужны.

О том, что действительно необходимо менять в компании, и насколько готов исследуемый объект к изменениям, может сказать только предварительная диагностика. Речь не идет о полном аудите компании, включая анализ финансовых показателей или моделирование процессов в состоянии «как есть». Для того, чтобы оценить уровень мобильности компании, то есть говорить о ее способности к изменениям, зависящей от множества факторов, включая социально-психологические, для компании с численностью персонала до 500 человек достаточно 2-х недель. Подобная диагностика перед началом любого консультационного проекта просто необходима – перед тем, как заниматься тем же моделированием процессов, или постановкой систем мотивации и бюджетирования, необходимо знать – каким именно образом отреагирует компания на проводимый комплекс мероприятий по организационным изменениям, стоит ли на самом деле изменять организационную структуру, и каким образом; если цель изменений – автоматизация, то необходимо выяснить, какие участки бизнес-процесса нужно автоматизировать в первую очередь, и как это скажется на деятельности компании в целом. Проведение такой диагностики одинаково полезно обеим сторонам проекта – и заказчику, и консультанту: первый застрахован от того, что не получит в результате долгого проекта информации о тех проблемах, которую сам прекрасно знает, а второй – уже перед началом проекта увидит реальное состояние объекта и сможет предложить первому именно то, что ему нужно для повышения эффективности бизнеса без серьезных проблем при внедрении изменений. Каким же образом оценить уровень мобильности компании и от чего он зависит?

В качестве основных определяющих факторов, на основании которых можно говорить об уровне готовности компании к изменениям, можно рассматривать целый спектр характеристик, каждая из которых заслуживает отдельной оценки и подробного обсуждения:

• состояние организационной структуры, в том числе ее неоптимальности в части отклонения от штатного расписания, наличия двойных подчинений, корректности передачи управленческих распоряжений.
• состояния системы документооборота, в каком бы виде она ни была представлена (автоматизированном, частично автоматизированном, или хаотичном). В качестве анализа документации в том числе можно рассмотреть анализ качества постановки и выполнения заданий, приказов, протоколов, разного рода регламентов и инструкций.
• состояние системы мотивации персонала, в том числе анализ наличия неформальных групп, неформальных лидеров, определение мотивационных типов сотрудников, и проведение интервью с определяющими специалистами, и уволившимися за последнее время сотрудниками;
• состояние системы бюджетирования: анализ наличия бюджетов, инструментов их постановки и контроля исполнения, бюджетных показателей применительно к мотивационной системе высшего руководства и связанных с этим норм и нормативов, а также планов подразделений и компаний.
• уровень трудовой дисциплины и техники безопасности в компании, а также наличие процедур учета нарушений внутреннего распорядка, режима безопасности и связанных с этим санкций и штрафов.
• определение количественных показателей динамики развития компании или группы компаний за предыдущие периоды: рост или падение прибыли по определяющим позициям номенклатуры, объем поставляемых товаров и услуг, включая энергоносители;
• анализ работы HR-подразделения в части регламентации процедур резервирования и дублирования, оценки персонала, приеме сотрудников в штат, наличие учета определяющих специалистов и возможности их замены, то есть поддержки «горячего резерва»;
• анализ уровня автоматизации и механизации производства, в том числе качества и количества каналов связи между подразделениями и филиалами;
• определение имиджа компании на внешнем рынке: среди поставщиков и покупателей.

Не описывая конкретную процедуру проведения того или иного анализа, попробуем вкратце описать, для каких целей необходима оценка того или иного показателя. Что даст, к примеру, диагностика организационной структуры – очевидно. Даже если отвлечься от необходимости ее реорганизации при внедрении любых изменений, экспресс-моделирование организационной структуры – задача совершенно необходимая. Как показывает практика, представление руководства исследуемых объектов о том, какая в компании существует структура управления, и каким образом реально передаются управляющие распоряжения «сверху вниз», весьма далеко от истинного положения вещей. С одной стороны, нет ни одной компании, которая не могла бы похвалиться схемой структуры в виде блоков, связанных направленными стрелками. С другой стороны, ни одна из схем, в том числе та, которая есть в голове у высшего руководителя компании, не соответствует действительности. Исходя из соображения того, что человек, во-первых, всегда будет работать так, как удобнее ему, а во-вторых, что он старается максимально увеличить число неформальных взаимодействий вокруг себя при осуществлении деятельности, результаты моделирования структуры во время проведения предварительной диагностики могут удивить всех. При анализе структуры, кроме того, необходимо выявить все ее неоптимальности, то есть отличия от предполагаемого эталона. Самые распространенные проблемы, наличие которых снижает уровень готовности компании к изменениям – наличие двойных подчинений, некорректных трансляторов и неформальных групп. К чему ведет наличие двойных подчинений, лучше всего рассказывает курс истории, точнее, та его часть, где говорится о падении Римской империи. Наличие неформальных групп и неформальных лидеров – весьма важный фактор, напрямую влияющий на уровень управляемости, который будет неуклонно снижаться при попытке ввода любых изменений. Заметим при этом, что результат диагностики – все-таки выявление таких неоптимальностей в управлении, а не разработка однозначных рекомендаций по их устранению.

Об уровне управления также весьма красноречиво говорят результаты анализа документооборота компании. Формирование приказов, протоколов, регламентирующей документации должно быть подкреплено инструментами их распространения и контроля исполнения. По мнению руководителей, самое главное при разработке механизма контроля и исполнения приказов – это наличие в компании выделенной службы секретариата, которая несет полную ответственность за доведение приказов до исполнителей. Увы, даже наличие секретариата с четким механизмом учета, нумерации и архивации приказов и протоколов – не панацея. Здесь можно говорить о конкретных примерах на основе цифр: в компаниях, например, состоящих из 200 - 250 человек, при проведении перекрестного анкетирования выясняется, что только за один последний месяц от до 15% распоряжений были проигнорированы. Это означает, что они были согласованы, утверждены, благополучно доведены до сведения персонала, и не выполнены в полном объеме. Практически те же показатели наблюдаются при проведении диагностики на этапе исследования выполнения регламентов и распоряжений – с этой точки зрения весьма показательна ситуация для одной из региональных компаний, в которой в течение года специально организованной для этого службой было разработано более ста регламентов, ни один из которых не был доведен до персонала. Остается только представить себе, с каким барьером непонимания встретится консультант, пытающийся внедрить формальные регламенты бизнес-процессов в такой компании. Эти и подобные случаи свидетельствуют о привычно низком уровне управления в большинстве компаний среднего бизнеса.

Оценка системы мотивации необходима во время проведения диагностики, даже если в дальнейшем не предполагается ее изменение. Недостаточная мотивированность персонала, обусловленная экономически ли, психологически, силовыми методами – одна из причин неудачных последствий внедрения и потери персонала на этапе изменений. Соответственно, в ходе предварительной диагностики необходимо пристальным образом оценить наличие положений о мотивации, проанализировав их, обратить внимание на то, каким образом оцениваются показатели работы рядового персонала и руководящего состава, применяется ли в компании механизм штрафов и премий. Также, оценка системы мотивации – это не только анализ наличия определяющих ее документов, это прежде всего проведение выборочных интервью на самых нижних уровнях иерархии организационной структуры. Например, в одной из компаний руководство было полностью уверено, что с экономической мотивацией персонала все в полном порядке: для каждого из 150 сотрудников уже год существует положение о мотивации и документы, регламентирующие штрафы, ведется расчет постоянной и переменной частей, выплачиваются премии. Как выяснилось, никто, кроме руководителей высшего звена и нескольких менеджеров по продажам даже не подозревал о том, что их зарплата состоит из постоянной и переменной частей: все оценивали свои ежемесячные выплаты как регулярный оклад, а в течение года на фиксированную сумму оштрафовали только двоих сотрудников, регулярно опаздывающих на работу. Попробуем представить себе, к чему приведет попытка внедрить в компании электронную систему учета времени присутствия на рабочих местах с целью «наведения организационного порядка», или показатели выполнения планов работы подразделений: неожиданное увеличение вычетов без информации о сотрудников о том, что они отнимаются от премии, скорее приведет к потере большей части специалистов, чем к положительным результатам.

Задача комплексной оценки системы бюджетирования заслуживает отдельной статьи, однако вкратце можно отметить, что поскольку процесс бюджетирования заключается в систематической разработке курса действий на будущее, который отражает использование имеющихся в распоряжении предприятия ограниченных производственных, финансовых и человеческих ресурсов, с одной стороны, и прогнозируемую конъюнктуру рынка – с другой, основной анализ бюджета должен складываться из трех составляющих. Во-первых, это анализ наличия в исследуемой компании системы бюджетирования вообще: существует ли бюджет, корректируется ли, выполняется ли. Во-вторых, необходимо знать, на каком основании корректируется бюджет, то есть, присутствует ли обратная связь и отслеживаются ли показатели выполнения бюджета. Наконец, в третьих, необходимо установить, действительно ли система бюджетирования в компании является инструментом управления комплексным ресурсом – существует ли связь бюджета с планами подразделений, планами продаж и закупок, учитываются ли показатели исполнения бюджета при выплате премий руководителям высшего звена, и действительно ли связан бюджет со стратегическими планами компании, или его функциональная направленность ограничена учетом прибылей и убытков. Без всего этого бюджет из механизма учета, контроля и стимуляции развития остается не более чем игрой. 

            Определяя уровень управляемости компании, от которого в том числе зависит уровень мобильности, необходимо оценить устойчивость коллектива – даже если уровень мотивации оценивается как высокий, существует возможность потери ключевых сотрудников при внедрении изменений, или нескольких сотрудников, входивших в одну из неформальных групп или групп риска. В ходе диагностики следует определить и составить список определяющих специалистов, возможные методы саботажа и шантажа с их стороны и со стороны их руководителей и подчиненных при проведении изменений. Все это комплексно связано с методами оценки и стимуляции персонала, применяемыми HR-службой компании. Полезно также обсудить причины ухода с уволившимися ранее сотрудниками, или с готовящимися к увольнению.

Немаловажную часть анализа готовности компании к изменениям составляет анализ уровня автоматизации. Это касается и наличия автоматизированных систем документооборота, и каналов связи между удаленными филиалами. Говоря об иностранных компаниях, или о компаниях, расположенных в Москве, можно оставаться спокойным хотя бы за наличие электронной почты и телефонной связи. Увы, качество связи в российских регионах оставляет желать лучшего – если в регионах, через которые проходят информационные магистрали, все в порядке и с документооборотом и с оперативной связью, то в глубокой провинции даже сотовые телефоны работают не везде. Как показывает практика, уровень автоматизации может быть от абсолютного максимума до абсолютного нуля. Например, офисы торгового предприятия, филиалы которого расположены в крупных российских городах, могут быть связаны в реальном времени – сотрудник, находящийся в Москве, может в любой момент увидеть точное количество продукции на складе во Владивостоке. В тот же самый момент начальник фермы, входящей в состав агропромышленного комплекса, расположенного в южных областях страны, может на несколько дней остаться без телефонной связи по причине повреждения кабеля и отсутствия покрытия сотовой сети. Кроме форс-мажора, отрицательно влияющего на уровень управления, проблемы документооборота и передачи распоряжений могут быть обусловлены объективными причинами, оправданными большим количеством территориально удаленных друг от друга подразделений.

Кроме вышеприведенных исследований, позволяющих напрямую оценить уровни управления, управляемости и мобильности в качественных показателях, хотелось бы остановться на анализе динамики развития компании за предыдущие периоды. Как за последние два года изменилась численность компании, и изменился ли объем совокупных выплат заработных плат? Какие товарные позиции компании являются определяющими в номенклатуре, и как менялся объем продаж в течение последнего финансового года? Ответ только на эти простые вопросы может помочь сделать несколько выводов – например, если по определяющим группам товаров прибыль неуклонно падает из-за снижения объемов потребления, а зарплата специалистов за то же время выросла без видимых объективных причин, то стоит задуматься о состоянии бизнеса вообще. Кроме простого анализа цифр сама по себе процедура анализа интересна тем, что далеко не каждая компания в состоянии определиться с определяющим перечнем прайс-листа. Встречаются также такие ситуации, когда сотрудники компании во время проведения анализа макроэкономических показателей просто не в состоянии провести статистику. Прибыль не растет, а в компании даже никому не приходило в голову проверить динамику продаж по определяющим группам товаров.  Мало того, никому даже не удастся выделить такие группы, поскольку операционный учет в целях оптимизации налогообожения запутан настолько, что для секретности учет разных товаров ведется в разном программном обеспечении, форматы баз данных которых несовместимы. Очевидно, что решать вопросы, например, комплексной автоматизации в подобной компании будет непросто.

Насколько известно, в перечне предлагаемых российскими консультационными компаниями услуг такой диагностики нет ни у кого, кроме «Файсом Лаборатории». Аудит организационной структуры, бюджетирования, уровня автоматизации – есть у многих как отдельные задачи, но занимает очень долгое время и реализуется обычно только в течение проекта. Очевидно, что заказчик консультаций в этом случае получает экспертную оценку и экспертные же предложенные решения. В том виде, в котором такая экспресс-диагностика действительно должна проводиться, она есть только у «Файсом», и проводится перед началом любого проекта. Ведь основная задача проведения предпроектной диагностики – это быстрое получение ряда количественных параметров, на основании которых можно однозначно оценить уровень той или иной характеристики – именно эти показатели в комплексе позволяют принять решение о том, готова ли компания к изменениям, на что нужно обратить внимание в первую очередь, и каких проблем ожидать на этапе внедрения. Само собой, всех проблем внедрения обладание такой информацией не нивелирует, но обладание этой информацией позволит опытному специалисту предвидеть некоторые возможные неприятности.

На самом деле, подобная диагностика должна быть обязательным мероприятием перед любым консалтинговым проектом, какие бы цели ни ставились – от постановки системы мотивации или создания холдинговой структуры до комплексной разработки и внедрения изменений любого порядка, касающихся в том числе формализации бизнес-процессов. Поскольку консалтинговым компаниям зачастую даже при конкретном запросе от клиента невозможно предугадать о действительных проблемах, такая диагностика должна проводиться только комплексно, поскольку оценить уровень мобильности можно лишь с учетом всех перечисленных показателей. Только с проведения такой диагностики можно начинать сотрудничество между консультационной компанией и руководителем бизнеса: обе стороны должны постараться застраховаться от ошибок и проблем, неизбежно возникающих на этапе внедрения изменений. Само собой, предварительная диагностика должна проводиться бесплатно: заказчик консультационных услуг должен быть уверен, что по результатам работ ему не будут за его же деньги сообщены сведения о том, что он и так знает. 

А. Акимов